客户服务提升始于流程.pdfVIP

流程管理 原载于《AMT 前沿论丛》 客户服务提升始于流程  陈晓燕 AMT Consulting 咨询顾问 农历年前，在A 企业流程项目组、客服中心和分公司同事的共同努力下，以新的工单流 转平台启用为标志的项目第二阶段成果实施到了关键时刻，也为新一年客户服工作的开展拉 开了序幕！ 这几年，A 企业与其所在的广电行业正发生着深刻的变化。当然，对于这种变化的感知， 就实实在在地发生在我们的身边。作为一家市级有线电视的网络运营商，广播电视数字化、 网络化、信息化时代的到来，有线数字化已成为不可逆转的发展趋势。不断崛起的数字新媒 体，尤其是中国电信、中国网通等电信巨头，给A 企业带来了严峻的挑战甚至是生存压力， 网络电视、IP 电视、手机电视、卫星移动电视等新媒体的出现，已经开始和传统的有线电 视争夺终端用户。各种新媒体的出现不仅丰富了我们的娱乐生活，也着实让我们感受到了世 界的变化之快。这不知不觉地从“唯一”变成了现在的“其中之一”的Ａ企业面对如此“惨 烈”的竞争局面，该如何打造自身的核心竞争？客户服务能力提升是关键。 [客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用。] 在竞争愈演愈越烈的今天，企业无时不在考虑如何突围而出或保持优势，差异化是其中 的一个策略。而客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用，例如服务业、 家电业、电信业等。A 企业的运营模式与电信业类似，客户服务为保有客户充当了相当重要 的角色，随着业务的发展，它还将充当主动营销、发展用户的角色。 早年，在有线电视刚刚起步的时候，由于出现了区域内两张网的格局，为在竞争中取胜， 最大限度占取市场份额，A 企业的领导班子做出了成立区域性分站来发展用户的战略，利用 这种灵活机动的体制来快速圈占市场。当时，各分站为所辖区域内的客户提供业务受理和运 维服务，虽然客户服务有一定的雏形，但由于各分站的管理模式、人员素质有所不同，服务 质量参差不齐，企业并没有形成标准统一的对外服务窗口，也难以对整体的服务水平进行控 制。随着业务的多元化、数字化进程的提速、竞争的加剧，市场已难以容许这种分散的体制 存在，建立一个完善的客户服务体系势在必行。凭借从经营单一业务为主的网络工程公司向 适度多元化的有线电视网络运营商作战略转变、体制改革的契机，A 企业成立了客户服务中 AMT 咨询 www.AMT. 021 流程管理 原载于《AMT 前沿论丛》 心，以崭新的面貌呈现给用户。 由于管理体制和其它一些原因，A 企业的客服体系与移动、电信运营商有所不同。客服 中心是总部的一个部门，总部以下按行政区域设立六个分公司（由分站整合形成），分公司 管理着各自的营业厅。客服中心接到电话需求需要转给区域客服人员或运维人员处理时必须 先派发工单到分公司客服部调度组，然后由调度组进行分发，某些情况下还会从分公司转到 总部部门处理。由于业务比较复杂、流程流转环节较多、客服中心初建、经验欠缺等，A 企 业的客服流程一直存在着这样那样的问题。虽然在体制改革的过程中企业启动了一定范围内 的流程梳理工作，并取得了一些成效，但是大多数企业在流程管理方面存在的问题依然在A 企业显现：部门壁垒、部门间扯皮现象、业务流程缺失、业务不顺畅、工作缺乏规范、流程 效率低下、流程执行力差…… 由于这些原因的不断出现，我们总是可以听到各方对客服工作抱怨的声音：  客服中心管理者：  “对自己认为紧急重要的客户服务的受理，却得不到相应支持部门对该事情紧急程 度的认可，更多时候靠的是人际关系来协调处理。”  “某区域要进行线路切刻，而客户服务中心却不知道该消息，无法向客户进行解 释。”  “坐席不属于公司编制，没有归属感，流动性大。”  “部门在公司仅起着上传下达的作用，对相关部门无监督与约束。”  分公司客服部、运维部管理者：  “客户服务中心的一次处理率很低，由于坐席对业务不熟悉等因素，很多可以在客 服中心解决的单，却要转派到分公司，增加了分公司的工作量，影响效率 “－运维成本的问 题。”  “客户服务中心处理紧急或者大规模的报修时，仍然采取工单流