绩效管理与绩效考核、战略性绩效管理.pptVIP

第二章绩效管理与绩效考核 很多大中型人力资源经理的普遍感受：花了大量的时间和精力，收效却远低于预期；员工厌恶，经理反感；绩效管理水太深，做好绩效不容易…… 开篇案例 因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。 经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。 开篇案例 新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。 开篇案例 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大， 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。 后来人力资源经理半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？” 案例分析 此次困境出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面： （一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 （二）缺乏必要培训，使基层组织员工误解绩效管理： 绩效管理=获取奖金? （三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差： 绩效管理=绩效评估? （四）领导层错误指挥是失败的重要之源： 领导=事必躬亲 （五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配： 人力资源管理=人事管理 案例分析 （六）中层部门负责人被动的等着绩效考评： 绩效管理=人力资源部门的事? 总之，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果：从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。这次困境的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分，尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入“绩效考评的泥潭”中去。 绩效管理的概念 绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。 以下观点对吗？ 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是完成一系列评价表格 绩效管理的目的就是寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理 绩效管理的主体是人力资源部门 只在绩效不尽如人意时才需要应用绩效管理 把绩效管理作为员工加薪、晋级的工具 员工只是被考评者，不需要参与绩效管理的工作 绩效管理包括以下两个方面 1、绩效管理是一个持续的过程 目标计划---构建绩效考核指标体系---绩效辅导与沟通---绩效考核的应用 2、绩效管理须与组织的战略目标保持一致 绩效管理有那些好处？ 1、有助于组织目标清晰化 2、可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准 3、增强员工完成工作的动力 4、使组织及时区别出高绩效员工和低绩效员工，提供有针对性的培训 5、为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据 6、强化员工的自我认知和自我开发 绩效管理的基本流程 绩效计划 第一步 绩效计划 绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。 第二步 绩效实施（辅导和沟通） 第三步 绩效考核 1、根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准 2、确定绩效考评的内容 3、实施绩效考评 4、确定评语及改进措施 第四步 绩效改进 绩效计划建立所需的支持条件 成功实施绩效管理的关键 1、企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理 2、为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持 3、设计完整的绩效管理体