[经管营销]培训相关知识全.docVIP

培训的战略过程 战略目标 由政府的政策决定，每个部委根据政策设定自己的战略目标并下达给高级管理层。 商业计划 高层管理人员根据该目标开发出与之相适宜的商业计划并确定培训/发展预算。 高层培训计划 根据商业计划和培训预算确定培训活动和需要优先改进/发展的领域。如果情况允许可以进行培训需求分析。确定培训的总体目标并下发到地方一级。 本地培训计划 地方一级的管理者根据总体目标、地方商业计划和预算开发本地的培训计划，计划经高级管理层同意并确定优先级。 培训项目的实施 培训项目由培训部门实施，总体目标、细化目标、设计方案、评估方式、培训日程均已得到认可和执行。 培训计划报告 回顾培训计划和实施过程，根据设定的培训目标和投入情况评价培训。 评估 根据报告，提出改进建议。报告将作为制定下一年度战略计划的依据。 培训及发展作用的演变 分割法： 培训与机构目标没有联系 培训是奢侈浪费的活动 培训方法没有系统性 培训是领导的指令 培训是培训者的事 培训是培训部门的工作 培训强调的是知识的培训 培训是一个不连续的过程，而不是发展（连续的过程） 形式法： 培训与人力资源需求有关 有了评价系统以后，培训变得系统化 强调的仍是以知识为基础的培训，但随着培训内容的扩展，重点越来越转向以技能为基础的培训 培训与人力资源需求之间的联系使机构采用发展的方法看待培训 培训由培训者实施，但是随着新课程广度的增加，对培训者的技能要求也相应增加 参训者的部门经理参与到了培训中，并承担评价者的角色 课前、课后的活动催化脱产培训的应用 培训仍然主要是脱离工作岗位进行的，但是随着职业培训的发展，在职培训得到了正式的认同 培训项目更多地与参训者的个人需求相联系 聚焦法 个人的培训、发展和不断学习成为了机构在迅速变化的环境下得以生存的必要条件 培训是提高竞争力的武器 学习与机构战略和个人目标相联系 在职培训成为培训的重要形式，也使学习变成了一个连续的活动 出现了关于知识/技能/价值观的专业培训课程 自主选择培训课程 总的来说，培训不再被认为是指令性的，除非是以知识为基础的培训 使用新式的培训活动，如开放学习包、远程学习包和自我发展项目等 更重视检测培训和发展的效果 参训者的部门经理对培训负主要责任 培训者的角色内涵变宽 强调学习是一个过程 对学习过程中的失败经历更加宽容 培训和咨询的四种方法 培训者 培训咨询者 学习咨询者 机构变革咨询者 首要工作对象 培训项目中的参训者 客户资助人 客户资助人 整个机构（通过客户资助人） 工作重点 实施培训课程 为客户提供量身定做的培训 催化客户和自身共同发展 催化机构变革和发展 需要诊断的需求 一般机构需求 客户面临的管理问题及相关需求 客户在自己的业务领域面临的有效性问题及相关的发展需求 客户在自己的业务领域面临的机构变革的障碍及相关的发展需求 对机构有效性的影响 分散的 局部的 局部的 集中的 所用材料 主要是模拟 模仿和生动的材料 主要是生动的材料 生动的材料 应用 要求把学习成果转移到工作环境和工作关系中 要求把学习成果转移到工作环境中 学习和工作同时发生 学习和工作同时发生 从培训到培训咨询 培训循环圈 咨询循环圈 进入 签订工作合同 确定培训需求 数据收集、分析和诊断 设定培训/学习目标 选择检测和评估的方法 提出建议 设计培训课程 反馈给客户并确定行动方案 实施培训课程 执行方案 进行检测和评估 跟进 培训需求分析 通常，决定进行培训需求分析是因为确定了“问题”的存在。 产生问题的原因很多，可能是机构内部的原因：招聘新员工、提高工作业绩、出台新规程或是改变机构文化、行为等；可能是外部的原因，如政府的行政改革或客户提出改进服务的要求等；也可能来源于机构自身的需求，如实施变革、制定新的规章制度等；还可能来源于个人的需求，如为适应职业发展的需要学习新技能、提高现有技能或补充知识等。 为了准确地确定培训需求，需要清晰、确实地了解并找到“问题”，明确参训者接受完培训后需要达到的效果。 培训需求分析（TNA） 确定培训需求普遍使用的方法通常被称为培训需求分析，英文缩写为TNA。培训需求分析通常有三个层次：机构、管理和工作绩效层次。尽管培训需求分析更多地集中在后两个层次上，但有时候（比如机构面临着重大的变革），进行全面的培训需求分析是十分必要的。 进行培训需求分析是为了确定： 有需求，并且可以通过培训满足需求。（可能不是满足所有的需求） 例如：有客户抱怨电话服务回应慢，并且转接有困难。然而，分析情况后发现造成这种情况的原因是设备陈旧，而并非接线员技术不熟练。在这种情况中不存在培训需求。改变这种状况需要通过在设备上加大投入而不需要培训。 有可以满足需求的培训方式。 培训对象是谁？