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* （２）KPI设计的三种思路 1）外部导向法——标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 天丰公司 差异 标杆基准法示例 * 标杆基准法（Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 * 2）内部导向法——成功关键法 天丰公司战略确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定 * 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 * 3）综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会和人才 * 1.战略性人力资源管理体系 2.人力资源管理的核心内容 3.人力资源规划 4.能力模型与员工潜能开发 5.薪酬设计 6.绩效考核 7.员工职业生涯规划 8.员工职业化行为培养和终生学习 * 职业生涯规划：路漫漫兮其修员，吾将上下而求索 职业生涯之路怎么走？ * 20 30 50 年龄（岁） 40 60 70 能力或成就水平 0 丰富阅历型 成就型 挫折型 不得志型 职业生涯举例-----年龄与能力、成就 * 1.战略性人力资源管理体系 2.人力资源管理的核心内容 3.人力资源规划 4.能力模型与员工潜能开发 5.薪酬设计 6.绩效考核 7.员工职业生涯规划 8.员工职业化行为培养和终生学习 * 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 二级 （基层业 务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验； 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 * 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数工作任务，并能有效指导他人工作。 四级 （专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案； 能够以缜密