绩效考核实施实战方案.docVIP

目前流行采用的MBO、KPI、BSC等工具都有明显的缺陷，你怎么去解决？? ?? 目前流行的正态分布法怎么防止成自然偏态，采用强制后又如何避免在不同考核人及同一考核人因其有意识或无意识误差造成的考核成绩偏差从而保证考核的公平公正性原则等等都没说明！现在我把刚为一加公司设计的绩效考核实施战略规划附上来给大家参考下，由于刚完成初稿，有不到之处请大家指点： 绩效考核体系建设规划为使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系，特制定本公司绩效考核体系建设的阶段计划。第一阶段：基础建设阶段。建立简单易操作的简单绩效考核制度，本阶段绩效考核的主要目的是以检验员工的工作业绩并为相关奖罚制度的实施提供依据；本阶段在整个绩效考核体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。原因分析：1、目前，公司的绝大多数员工从未经历过绩效考核，对绩效考核的认识比较陌生，甚至有部分人还持有排斥心理。因此，目前相对简单并容易操作的考核制度更易被员工接受，绩效考核实施过程中的阻力也会相对小一些。2、人力资源部与其他各部门的因时间关系，相互间的配合及协调还有些生疏，虽然各部门对人力资源部的工作都抱积极支持的态度，但在部分细节的反应处理上还存在一定的隔阂，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。重点工作安排：1、充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。2、加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动的给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。3、每月的绩效考核过程中努力探索、认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核的效果、出现的问题、收集到的建议进行认真的汇总和总结，不断完善绩效考核制度、完善自己的工作方式和工作方法。实施周期：2009年。第二阶段：建立和完善绩效导向作用。加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关被考核人员提出绩效改善计划，制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。原因分析：在第一阶段工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效考核文化初步形成。以此为基础，从公司层面上，对绩效考核如何有效的提高部门及员工个人的工作业绩，从而提高公司整体业绩产生了新的要求和预期；其次，从员工层面上讲，因员工熟悉了考核的意义，并将会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用。因此，员工对如何有效提高自己的工作业绩也产生了需求。重点工作安排：1、制定《绩效沟通及绩效改善实施条例》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。2、在初行阶段，着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用、确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。实施周期：2010年上半年。第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。随着绩效考核制度推行的深入，员工考试享受绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中某些做法的缺陷也会开始显现副作用。成立绩效考核小组，对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给考核成绩带来的偏差；完善员工考核成绩申述机制，对申述员工的考核成绩进行核实并终审。充分体现绩效考核的公平公正性原则。原因分析：1、因为我们制度中采用了正态强制分步法，因为其对工资的强烈刺激作用，对员工的心理带了的冲击更大，随之而来的就是开始出现对考核成绩公平性的质疑，可能会出现处于考核结果分布中段的人认为被评为优秀的人在工作方面还不如自己；而被评为最差的员工会认为处于中段员工的工作成绩比自己还要差等现象。2、制度中的另一漏洞就是对部门人员较少的员工及所有部门副职，他们的考核成绩等级都是由部门长直接进行确定，为避免部门长评价过紧或过松的情况，也有必要对这部分员工的成绩进行核实并公开核实情况。3、在目前随着劳动法规的逐步完善，特别是新劳动法有一条规定公司只有在