新长江集团介绍.docVIP

新长江集团下的六大工业系统长强钢铁系统、长达钢铁系统、长宏港口系统、长江标准件系统、长江化工系统长江房产系统，新长江集团进行改制净资产总共有28.68亿元，除了无形资产、码头资产、村公益性资产、货币资金之外，其余资产参加改制。改制后，村集体控股19.3%，集团内部48家企业大小管理层干部又形成了108位股东，再控制一部分股份。每户价值3万多元的金银就来自19.3%的资产控股所产生的红利。。 　　在江阴，大部分在上世纪70年代后开办的乡镇、村级企业都在1996至1998的两年内，完成了改制。新长江集团的改制步伐，相较它们要晚了许多。苏州、无锡、常州地区是“苏南模式”的发源地，该词是费孝通在80年代初期关于苏南农村的调研报告《小城镇再探索》中首次提出的，意指通过发展乡镇企业实现非农化发展的方式。费孝通看到了农村经济结构发生的变化：“这些年来江苏全省农副工三业各以不同的速度逐年增长，其中农产品产量的增长率最低(约4%)，乡镇工业(即社队工业)的产值增长幅度最大(约90%)。这意味着在农民的收入中，来自农业的比重相对降低，而来自工业的比重越来越大……农民富裕靠工业，已成了普遍的事实。”当时社队办的工厂，已经在江阴地区的农村遍地开花。然而“苏南模式”进入90年代却出现了发展的困境，主要是由于产权结构的缺陷。“因为企业属于村集体所有，和经营者的利益不直接相关，经营者通常不会深思熟虑来做决策。就算判断失败，村集体负有无限连带责任，经营者可以拍拍屁股走人。所以那时，很多村级集体所有的企业都成为村级财政的负担，在改制时是资产和负债相抵为零，村集体不收资产转让费直接转让给私人。”胡振方科长对本刊记者说。他在1998年起进入农工办工作，正好赶上了这一轮的改制。 　　对应到长江村，产权模糊的问题却因为有强大的领导者而不显突出。从70年代到90年代初，长江村的工厂和四周的工厂一样也处于蓬勃发展的阶段。在1972年李良宝带领兴办五金厂之后，又于1979年创办了长江螺帽厂和化工厂，1980年设立了长江砖瓦厂。时任长江大队第四生产队队长，同时也是长江砖瓦厂第一任厂长的田金祥对本刊记者回忆：“作为队长，他要确定进入工厂工作的人员名单。工厂产值高，工资就高，队员自然都抢着去。而他也愿意促成更多的人进入工厂，因为工厂虽按工资结算，下地务农还要计算工分。务农的人减少了，工值就会变高，下地的农民也就更有积极性。整个村子都在积极发展工业，以吸收更多的劳动力，提高农民收入。”1978年，李良宝成为长江工业总厂的厂长，管理下面的分厂。田金祥告诉本刊记者：“分厂厂长只有安排生产的权力，经济权与人事权都归于总厂厂长。李良宝对分厂的生产成本进行严格把控，每个环节都需要他签字。”冬天滴水成冰，砖瓦厂无法进行土坯制作，所以春节后气温回暖，红砖的价格会有提升。田金祥就记得自己为了照顾一位平时采购量很大的客户，擅自将一批红砖在冬天时就卖出，遭到了李良宝严厉的训斥。“一厂之长很难当啊！”田金祥苦笑道。同一时期，夏港镇上也有一家镇办砖瓦厂。“我们的生产能力是一年3000万块，他们只能生产2500万块。烧砖需要用大量的煤。我们一定要货比三家，找到价格最低的煤，而镇办厂的进煤价要比我们高许多。如果涉及拿回扣，厂长是要被李总立即开除的。” 　　进入90年代，江阴的大部分乡镇、村办工厂成为劣质资产和村集体相剥离。但长江工业总厂1993年的产值首次突破了亿元，以1.8亿元成为江阴三家超亿元村之一。1994年5月，新长江实业集团公司成立，李良宝担任总经理，并当选为村党支部书记。他当时做的第一件事情就是马上选拔下属各企业的优秀财务管理人员，进入集团公司来做财会，负责统筹各企业的收支，避开国家对乡镇企业紧缩银根的风险。徐英才告诉本刊记者：“那时，各个企业盈利后，留下再生产的资金，其余的利润90%都要上交给集团，用做扩大再生产方面的积累。”1996至1997年，新长江集团这家刚壮大起来的村级企业就投资5000万元连续兼并了5家镇办企业和一家市属企业。田金祥的儿子田建兴被从原来村里的工厂调到新兼并进来的江阴市无缝钢管总厂做电工，他发现两边的职工作风迥异。“钢管厂的效益一直不好。职工有时候看看天气不好，也就不来上班了。李总绝对要求职工要准时到岗。”田建兴就记得，早在80年代初，李良宝就花了一笔钱架设电线杆，从夏港镇上拉来了电话线，保证每个厂长办公室都有电话。“每天早上，李总会打电话，检查厂长有没有到岗。” 　　1996年开始，直到进行改制的2006年，是新长江集团飞跃式成长的阶段。集团进入了发展港口经济的全新领域，在沿江围埝造田的8700亩土地上，建设了4座内港码头、4座外港码头、一座长江拆船厂和可以将拆解钢材就地处理的长达钢铁公司。“为什么没有提前进行改制？就是因为要做这样大手笔的规划投资，来为集团未来发展打下