试析建设单位对房地产开发工程的成本控制.docVIP

精品论文 参考文献 试析建设单位对房地产开发工程的成本控制 李刚 　　奎屯东湖房地产开发有限公司 新疆 833200 　　摘要：分析如何控制成本费用，并运用全程成本控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。 　　关键词：房地产开发；企业成本；成本控制 　　当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。在市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。 　　1房地产企业加强成本控制的必要性 　　1.1房地产开发与别的行业不一样的地方是，不是所有的成本都发生了才能进行销售并制定售价，而是预估成本并控制住成本，在大部分成本还未确定的情况下就要销售，因此只有将成本控制住，才能确保利润的实现。 　　1.2市场的利润空间已经越来越小，消费者越来越理性，成本一旦失控，则达不到原定的利润要求。 　　1.3成本控制是企业实现利润最大化的保证，企业所有的经营管理活动所面临的压力实际上都包含成本的压力，成本管理水平会成为企业的竞争力之一。 　　2中国房地产开发企业成本控制现状 　　2.1成本控制意识淡薄。当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。 　　2.2成本管理与目标脱节。在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险??来越高，而收益却在下降，一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。 　　2.3成本控制还处于粗放的状态。中国房地产企业的成管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。 　　2.4关键环节成本控制乏力。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，同时由于设计不完善，造成设计变更多，返工多，直接增加施工成本。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益等。 　　3房产开发全程成本控制方法 　　3.1确立目标成本控制法。目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落到部门与行动上，把目标变成可行性的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，使成本控制在预算范围之内。 　　3.2采用动态控制的思想。在投资预测的基础上制定目标成本，作为项目成本控制的基线，随着项目的深入，当计划/实际成本超出目标时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，必须分析产生的原因，并修订目标成本，防止成本失控。 　　3.3采用集约管理实现成本精确控制。集约管理控制是对投资决策、规划设计管理、招投标、工程建设、房屋销售等环节，综合集中起来进行系统控制，在各个环节尤其是关键环节，以成本价值为轴线，同时进行系统规划与控制，以克服原来顾此失彼、前后不衔接等弊端。 　　4房地产企业成本控制策略 　　4.1以利润为基准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出，以可实现利润为基准进行成本控制就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润，与利润有关的过程包括