第二章 企业外部环境.pptVIP

作： 分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 一、战略集团 一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析工具是介于产业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。 图2-2 某虚构产业战略集团划分 A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 C集团 B集团 D集团 宽 窄 产 品 线 纵向一体化程度 高度 装配 二、战略集团间的竞争 决定竞争激烈程度的因素： 集团间的市场相互牵连程度 集团数量以及它们的相对规模 集团建立的产品差异化 各集团战略的差异 ——最不稳定的情况： 较为稳定的情况： 三、 谁是企业的直接竞争对手 Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？ 青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。 烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。 Case2：联想PC与谁是竞争对手？ 某市场研究公司的报告显示，2004年一季度中国内地PC市场份额分别如下：联想21.3%、方正8.5%、DELL7%、清华同方5.8%、IBM5%。 与2003年相比，同比增长率如下：联想19.8%、方正55.9%、DELL45.8%、清华同方44.5%、IBM44.8%。 Case3：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗? 格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。 LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。 同处一个战略群组的才是竞争对手 战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业 。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。 战略群组 业务单位 行业 战略群组分析五步法 1 确定业务表现的优秀者、糟糕者。 2 推断关键战略因素：是什么导致企业间业务的差异？ 3 考虑战略空间：划分企业的群组 4 检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？ 5 检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？ 关键战略因素参考体系 研发能力 成本控制能力 产能的综合利用程度 价格政策 产权结构 组织的规模 与关联群组的关系 负债比例 技术的领导地位 产品/服务多元化程度 地域覆盖的广度 服务的细分市场数目 采用的分销渠道 品牌的数目/延伸度 市场的投入程度 垂直集成的程度 产品服务质量 青岛啤酒和烟台啤酒不是直接对手 全国主要品牌 全国性小品牌 跨国公司主要品牌 国内贴牌企业 低成本，分销商更换有成本，掌握本土市场知识 具备一定的关于流程的自有知识，低成本，存在分销商更换成本 掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方市场知识。 具备品牌知名度；流程知识；研发能力；规模经济；具备市场和组织能力 烟台啤酒 青岛啤酒 地域覆盖率 市场强度 格兰仕与LG是直接对手 虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与LG是直接对手。 最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。。 LG声称，关于微波炉的任何竞争， LG都会全程跟进，包括低价竞争策略和比拼高端市场。 价格竞争战略是该市场的关键战略因素。 直接竞争的证据是LG正在迎头赶上格兰仕的市场地位。 虽然格兰仕在中国市场的份额是LG的2.5倍，但在全球市场上格兰仕与LG的差距并不大；2003年格兰仕微波炉的市场销售量是1500万台，LG是1000万台。 LG也积累了足够的产能以跟格兰仕一争高下。 到2004年，格兰仕微波炉的产能是1800万台，LG是2000万台。 ——通过群组分析，明确直接竞争对手，企业可以了解自身的核心优势以及不要简单地模仿直接竞争对手。 通过明确直接竞争对手了解自身优势 如何寻找标杆企业？ 柳传志一度认为联想的竞争优势体现在两个方面： 运作层面表现为市场销售开拓能力，制造体系中的成本控制及降低能力。 技术层面表现为联想的产品设计能力。 联想的这些优势是跟谁相比得出的？ 通过群组分析表明，PC制造行业的关键战略因素包括市场覆盖率和研发能力；因此联想的直接对手不是IBM和DELL 联想的产品设计能力不如IBM，成本控制能力不如DELL。 IBM和DELL的市场定位覆盖全球 因此联想的竞争对手是方正和清华同方这几家国内PC 厂商。 但是联想的的市场份额增长率远低于后两家，说明其市场销售和研发能力并不具备优势 联想大幅度裁减研究院力量，继续采取价格战略来获取市场份