基于平衡记分卡绩效管理的构建v1.0.ppt

美孚战略图：顾客层面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是：“ 双赢的经销商关系 ” 顾客层面 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市场 90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。 美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。 后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。 他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 顾 客 层 面—差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。 顾 客 层 面—与经销商的关系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。 过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。 只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。 在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长. 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 针对目标顾客销售高价位商品； 依靠品牌提高目标市场占有率； 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 更多地提高总销售额 协助经销商提高企业经营管理能力 顾 客 层 面 测 量 指 标 （1）三个细分目标市场的占有率 （2）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （3） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （4）经销商满意度 神秘客访查评估 特定顾客群的市场占有率 经销商获利增长 经销商满意度 “让顾客有愉悦的消费经验” “与经销商的双赢关系” 基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 差异化的竞争因素 服务迅速 友善助人的员工 更多消费性产品 奖励忠诚的顾客 协助经销商提升企业经营能力 美孚的战略地图：顾客层面 美孚战略图：内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 建立经销优势 增加顾客价值 建立营运作业优势 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 内部流程层面 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接： 　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 　　 ——（为顾客提供优良的购买体验） 　２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 　　 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 非油类新产品的投资回报率 非油类新产品被接受的比例 经销商的品质评估 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1、降低作业成本，保持领先优势 2、保持设备质量，提升设备功能