房产住宅项目管理的成本控制实战.docVIP

精品论文 参考文献 房产住宅项目管理的成本控制实战 张铁成 苏州雅戈尔置业有限公司 215000 　　摘要：根据本人多年从事房地产住宅项目管理的体会，从实战角度出发，对于建设方的成本控制进行简单总结。住宅商品化至1998年以来的16年间经历了从中心城市小规模的试点到全国各县镇大面积开花，从单一产品粗放式的管理到如今多档次细分人群后的精细化管理。房地产开发水平在不断的进步，楼盘的质量和档次也得到了极大的提高。房地产市场也经历了几次跌宕起伏的大浪淘沙式的变化。如今的房地产开发是在比品牌、拼质量、看管理，当年阿猫阿狗买块地就赚钱的时代已经过去了，要想在如今的房地产市场上立于不败之地，谋得一碗饭吃就不得不从树立企业品牌、在管理上精打细算上下功夫。房地产项目的经济账从拿地到交付有开发、设计、招标、采购、施工管理、物业维护等诸多环节，本文仅从项目管理的角度进行一些实战性的阐述。 　　关键词：项目管理；成本控制；措施项目管理的主控战场应该在项目施工现场，但项目的成本控制却大部分在项目实施前的准备和项目实施过程中的各方资源的协调组织当中更为重要。本文仅从项目管理的角度出发对成本控制的各阶段做一些简单的分析并提出个人的一些不成熟的措施与读者分享。 　　一、项目成本管理在设计阶段的参与设计阶段是项目成本目标制定及成本控制的关键阶段，应该说设计阶段的成本控制在整个项目的成本控制中占到80%以上。那么除了设计院及公司设计管理部门对设计阶段的成本控制负责任外，我们工程项目管理人员应该在设计阶段做哪些工作呢？ 　　1.参与公司产品类型的设定。 　　一个项目究竟要做什么样的产品，给什么样的人群使用是决定项目成本目标的关键。如果是做别墅项目，那么它的成本中心就不在土建结构上而是在建筑的外立面装饰标准、小区市政配套及景观成本的投入上。如果是高层及超高层的产品那么成本就在结构类型的选择、空间布局的安排。 　　这一阶段的介入可以凭借我们现场管理的经验探讨和表达从现场管理及使用的角度对产品详细规划的意见，比如配电房、垃圾房的布置位置，地下汽车库与室外管线的位置安排等等。 　　再比如，根据容积率要求我们是做3 栋33 层的高层还是做5 栋20 层的小高层呢？我们的公建配套是单独建造还是安排在某移动单体中呢？ 　　2.参与材料标准的选择。 　　产品定位完成之后就是施工图阶段建筑作法及景观标准的制定。建筑做法的选择不能高于或低于产品的档次。一个高端别墅楼盘，我们的外立面设计效果及材料设计师一般不会与产品脱档，但关于一些细节可能就会被忽略。比如地下室公共走道的装修标准，地下汽车库地坪的建筑做法，一些公共部位防火门的使用标准，室外景观的石材及树木的选择都有可能存在不搭配、不协调的状况。还有一些关键部位防水材料及工艺的选择，公共部位墙地面等的建筑做法是否仍采用老规范等不合时宜的做法等。我们作为长期在现场进行项目管理的管理人员与施工单位及业主都经常打交道，我们更了解目前的新工艺、新材料、新做法，更理解业主的真正需求，所以我们要在这个阶段提出我们的宝贵意见。 　　3.参与基坑围护方案、变更方案及临时处理方案的设计。 　　基坑维护方案涉及现场地质状况及目前市场成熟的施工工艺，在这方面工程管理人员往往比设计人员更有发言权，现场变更及签证方案的优化更离不开现场项目管理人员的参与和提出合理化建议。 　　二、项目成本管理在招投标过程的参与1.参与公司主要供应商的考察和评选。 　　供应商的选择特别是总包及景观等主要承包商的选择可以说关乎到整个项目的成败。选择一家有能力的承包商不但能够把工程保质保量的完成，而且在综合成本的考量上还可以节约成本，防范重大风险。工作中我们对于总包供应商的考察主要考察以下几点：1）承包商直管公司或承包老板的真实财务状况，这一点是至关重要的，财务状况良好，近三年有良好的工程诚信记录，并有不同阶段的在建工程是拥有良好现金流的有力保障。2）考察其是否拥有固定且稳定的劳务班组。3）投标项目经理的实际履历和是否能真正到场管理。 　　2.参与供应商合同谈判及条款的制定。 　　经过考察通过的供应商有不同的特点，再经过经济标的比选最后选定的供应商可能存在不同的优势或劣势，因此当供应商确定后需要根据不同的供应商制定不同的合同制约条款及不同的付款方式。付款方式的谈判要根据自身财务状况及供应商的财务状况综合考虑，如果自身公司财务状况没问题，那么只要考虑在保证合同付款无风险的情况下尽量保证承包商的现金流，如果付款条件严重倾向建设方，承包商的质量及进度管理可能会受到影响。 　　3． 施工单位的选择及施工材料的组织要预留足够的采购时间及周期，一般排定的施工单位进场时间要提前2 个月提报给招投标部门，以便其有足够的时间选择好的单位和谈定好的价格。 　　4. 项目招投标应组织设计、工程、预算、财