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北京侏罗纪软件股份有限公司人力资源战略及人力资源规划-规范HR政策及管理流程，建立支持公司战略人才结构 35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长 1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15% 22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍 1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22% 人力资源战略应围绕业务战略而制定 综合性人才战略的组成部分 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计 所需的人才 成就 人员细分 主要岗位 技能/类型 数量 个人 集体 外聘 自行培养 效益 员工的价值定位 人员分配 招聘 个人发展 业绩与奖励 组织结构及岗位设计 行业性质 经营战略 领导风格 业务状况决定人才战略 业务状况 产品的开发与革新至关重要 必须预测和满足客户不断出现的需求 提供革新性的优质产品 公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员) “惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等) 组织的权力下放程度很高 吸引和保留富有创造力与革新精神的人才 创造鼓励革新的氛围 建立团队文化，鼓励配合 专注于长期性战略目标而不是短期经营效益 建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序 通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观 在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权 “给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做” 在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化 经营战略 领导风格 行业性质 对于人才战略的意义 美国惠普公司 高水平公司的人力资源战略差别很大 “我们寻求良好的职业道德— 其它方面都可以通过培训来解决” 主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务 很少或没有正式的评估措施 很少或没有正式培训 每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率) 根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名 很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据Nucor公司的股东回报给) 精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖 只招聘刚入行者，完全是内部提升 经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核 为不同层次员工提供各种技术和管理培训 每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系 根据个人业绩和能力进行硬性的排名 无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力 人才类型 招聘 考核 培训 目标 评估 奖励 人才战略因人员的岗位不同而变化 董事 副总裁 顾问 分析员 总经理 市场部经理 餐厅经理 50个部门中每个部门都有10名高级经理人员 JP Morgan 每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大 各级别需要不同的人才战略 从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了 行政管理人员 每个部门以不同方式独立管理其员工 经营战略决定所需人才的类型 乐于与人合作 外向 可担当重任且工作主动 有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序 除具备客户服务代理的素质外，还包括 领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等) 人员管理的技能 经营战略 一贯准时交货 卓越的客户服务 全方位服务 必要的能力 准确无误的运输管理 与客户打交道时态度友善并乐于相助 产品/服务革新 跟踪信息 客户服务代理 成为最好的经营者 (而非最廉价的) 一线督管人员 所需人才 公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计 销售人员的数量远远不够 银行业务举例 聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘 今后三年销售额要增长10-12% 需改变招聘和其它程序 2,000 2500 2800 2900 100 200 300 500 1995 实际数字 1996 目标 1997 目标 1998 目标 意向中人员流动 不希望看到的人员流动 内部聘用 外部聘用 可用三个战略选择来基本定义人力资源战略 所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移？ 外聘 个人 近期效益 自己培养 集体 多年成就的 里程碑 人才获得 公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡 工作与职责 业务的性质明显推动抉择 业绩标准 获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整 外聘 自己培养 人才获得 广泛地从外部招