问题分析与解决_大连供电局-杜岗坡.pptVIP

鱼骨图 创造性思维是解决问题的基础 打破员工个人层面的思维束缚 组织层面的创新型文化以及方法 打破员工个人层面的思维束缚 消除PARADIGM 铁轨宽度 大象木桩 大指挥家的故事 爱因斯坦的名言 常识就是到十八岁时所积累的偏见-----------爱因斯坦 举例逻辑考试中 蜜蜂和苍蝇的例子 聪明反被聪明误！ 打破员工个人层面的思维束缚 发散思维 逆向思维 etc 打破员工个人层面的思维束缚 IBM 商业图标 任何手机上面的按键的区别 纳爱斯香皂生产线的空肥皂盒 Moto，Nokia 数字手机 模拟手机 汽车的倒档 SONY的视频（财经郎闲评） 打破员工个人层面的思维束缚 Video 录像：百事 Vs 可口 日本输掉世界杯 有意思----〉愿意与别人分享-----〉别人在于第三人分享-----〉低成本扩散、传播-----〉百事的影响扩大了----〉 有什么启示：病毒营销---〉嘎纳广告节----〉CMCC 江南春：广告-----〉窄告-----〉点告 从江南春的例子我们可以看到，商业模式的创新给企业带来竞争的蓝海（蓝海战略），由此可以想到，著名的竞争战略专家：迈克尔. 波特三大战略思想（低成本、差异化、集中一点）。 BOT（Building Operation Transfer）运营模式 Yes PPG! 的商业模式 组织层面的创新思维 头脑风暴 水平思维 Vs 碰撞思维 头脑风暴 1、不做任何有关优、缺点的评价 2、欢迎自由奔放 3、追求设想的数量 4、鼓励巧妙地利用并改善他人的设想 头脑风暴练习 Workshop 评估被选方案 列出要求和希望达到的目标 列出三个或者以上被选方案 再次提出我们要实现什么，保持什么，避免什么 找到首选方案 提出并实施解决问题的方案 明确实施步骤 明确所需资源 明确时间表，可以借助甘特图 防止意外情况 分析结果、效果 分析后续行动 确定新的问题、领域 预防问题再次发生，FMEA 改进过程 最后一环，目的是持续改进 进入新的循环 VOC-CCR-Customer issue statement-CTQ 问题的分析与解决案例分享： 群体层面 归因模型 归因模型 A B C D E F A ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ B ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ C ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ D ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ E ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ F ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 结束语： 培训的目的？ 学习境界 课程结束时与大家共勉 在海尔大学的大厅里挂着现代管理之父德鲁克的名言： 管理作为一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于结果。（张首席很欣赏此句话） 问题的分析与解决作为一种软技巧，它与管理隔行如隔山，但是隔行不隔理，都包含相当多的“手艺”的成份，需要在座各位的亲身历练，在战争中学习战争，才能顿悟，才能提升。 我们坚信，学习者是软技巧开发的关键，内因是变化的主体，是变化的根本，本课程绝对不是什么灵丹妙药，更不能点石成金，其实这种灵丹妙药根本也不存在。所有真正的学习和升华都是在学习者自身的渴望，投入，求索，碰撞中达成的，我愿和大家一起实现这个痛并快乐着的蜕变。 * 添加基业长青的LOGO，中交一工局的LOGO * 引导学员写出自己的管理困惑，并且写在post it 上面！而后方便以后归类。 * 培训老师也要自我介绍 * Decision making v Problem solving Creative analytical skills 7th monkey and the nuclear expert s * 中西医看病方面的差异和培养医生方面的差异。 * * * * * 写问题要求： 每个及时贴上写一个问题，以便于整理，一定要写在没有胶的那一面； 提出的问题局限在课堂所限定的工作领域或研究领域之内，限定在本企业或本人工作单位之内。 * 1、每组用一张大白纸，组长制定一个书记员，在上面画好四象限图（如本页） 2、组长组织本组学员讨论决定，根据问题的后果严重性和发生概率高低（问题两两相比较而言），将问题分别贴放到四个象限中； 遇到争议较大问题，举手表决，少数服从多数； 3、对第一象限的问题再用头脑风暴方法进行优先级排序（两两相比较）。