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营销管理新思维 刘春雄 《销售与市场》副总编、高级研究员 清华大学 特聘教授 中国人民大学 兼职教授 郑州大学教授 营销管理的难题 世界上最难管的是中国人，中国人最难管的是业务员。 中国人太“聪明”，中国商业化历史太短。 营销是个大染缸。 业务员将在外，君命有所不受。 营销管理的前提 道德假设：人免不了怎么自利，只要没有凶险祸害之心就行。 能力假设：普通岗位留不住优秀人员，最稳定的业务员是平凡的普通人。 管理就是让业务员“被迫勤奋” 在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德。 在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯——优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。 优秀经理企业会 “管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。 管理就是让业务员“被迫成功” 优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。 管理就是“让平凡的人做出不平凡的业绩” 成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利 。 营销管理就是要通过制度建设和有效的监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范”。 管理就是“让平凡的人做出不平凡的业绩” 成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英—— 真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。 营销管理就是要让这些人出业绩——优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台。 对优秀的人，管理就是信任对普通人，信任就是管理 对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。 对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。 人性管理不是人情管理最大的人性是让对方成功 人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。 如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严厉的老师，我们念念不忘。 已经发现的问题不再是问题没有被发现的问题才是最重要的问题 找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗？ 比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是了“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。 已经发现的问题不再是问题没有被发现的问题才是最重要的问题 比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。 因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。 承认问题需要勇气解决问题需要智慧 发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。 有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。 发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变得恶化。 承认问题需要勇气解决问题需要智慧 当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。 是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。 处理问题的流程：“先救急，再追责” 典型现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。 处理问题的流程：“先救急，再追责” 典型程序：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人过程更加急了问题的恶化。 正确流程：“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。 团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质 如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。 一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。 有效团队四大要素：共同目标、组织认同、有效组织、团队首脑。 团队通过“同化”改变人优秀团队总是人才辈出 最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过