项目型公司激励模式变革案例分析.docVIP

项目型公司激励模式变革案例分析 项目型公司激励模式 北京网梯科技有限公司变革案例分析 熊通成 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008年04期 项目型公司与产品型公司有很大的差别，软件系统公司、设备工程公司、建筑公司、装修工程公司都是典型的项目型公司。项目型公司通常由销售团队和项目实施团队构成。销售团队要获得一个项目，往往需要长期的跟踪过程，而且往往需要成为客户在某方面的顾问，通常不仅要依靠员工个体还要依靠团队化运作才能取得较好的效果。相应的，项目实施团队必须在规定的时间内完成项目工作任务，一般而言，也必须依靠一支团队相互协作，才能保证项目进度和项目质量。因此，项目型公司如何建立一种好的员工与团队激励模式，使得个人能够努力工作、团队能够更好地协作，公司取得更好的经营业绩，几乎是每个项目型公司都必须认真思考的关键命题。本文将北京网梯科技有限公司(以下简称北京网梯)的管理模式作一介绍，以期对类似企业提供有益的参考。 在员工与团队激励中存在的问题 北京网梯成立于2000年，经过几年的打拼，已迅速成为国内远程教育领域的知名品牌。北京网梯是一个典型的项目型公司，其组织架构由销售部门、项目实施部门以及其他配合部门构成。从2006年开始，公司感觉发展速度明显放慢，销售和项目部门都出现许多问题。公司自身采取了一些措施进行调整，尽管有一些好转，但总体收效并不大。 北京网梯许多员工都来自清华、北大，员工的学历层次、学校背景、综合素质都较高，用一流人才来称绝不过分。但从公司的财务数据来看，尽管从绝对量上它的销售业绩和利润额都还过得去，但是与员工的素质和人数并不成正比，可谓一流员工创造二流的业绩。调研发现，公司员工的满意度和工作积极性都很不够，在访谈中多数员工表现出高度的不满情绪，有些员工甚至明确表达出近期要离开公司的意愿。不满情绪使得员工不仅没有竭尽全力去工作，许多员工甚至对公司漠不关心，他们表示很多时候只是出于职业道德去工作。总而言之，激情在北京网梯的高素质员工中严重缺乏，工作状态很不理想。 经过深度访谈和分析，员工的不满情绪主要源自于公司激励机制的不合理，直接来自于四个层面的落差。第一个层面，自我落差。公司缺乏合理涨薪机制。第二个层面，外部落差。员工认为自己的能力水平在市场上能获得更高的收益。第三个层面，内部落差。由于缺乏良好的激励机制，员工在积极努力工作后并没有获得理想的回报。第四个层面，劳资落差。员工收入增长与公司效益提高没有相对同步。 进一步分析公司现有的激励模式，发现北京网梯在最主要的两个环节即项目的获得与项目的实施环节上的激励模式都很不合理。好的激励机制应该是让参与者的回报与其个人的努力贡献紧密结合，越紧密则越有效。但公司原有的激励机制却没有把这两个环节员工及其团队的努力贡献与回报很好地结合起来。 销售环节原有的激励模式是底薪加提成，底薪与任务之间没有必然的联系，当销售人员成功签下一个项目后享受一个固定比例的销售提成，激励机制完全针对着个人。但实际上运作项目需要多个角色的配合才能达到最佳效果，这导致谈项目可能需要其他销售人员帮助时，别人不愿意，甚至出现老员工手中的项目意向即使没有时间去顾及也不愿把它介绍给新员工。 在销售费用上，公司对项目开拓成本没有约束条件。因此，员工并不在乎开拓时费用花了多少。公司唯一的成本控制机制就是靠老板签字。但老板对多个项目情况不可能完全了解，也没有更多精力真正控制住，久而久之只能见单就签，签字控制形同虚设。近年来随着人员的增长，成本居高不下，致使公司销售规模不断扩大，但利润却并不理想。甚至还出现某些销售人员谈成的项目远低于其所发生的费用的现象，而对这些销售人员也没有合理的机制去淘汰。 项目实施环节同样缺乏有力的激励。北京网梯最初的项目实施环节激励模式几乎不存在，参与项目的人员基本上是固定工资。尽管存在一些工程师级别的划分，但是基本上项目人员的工资和个人努力结果没有太大关系。在这种情况下，他们理性的选择就是少做点、做慢点、多要人、少干事。这就使得公司出现了项目总是延期做不完、项目人员不愿加班、完成的定制软件系统总是出现质量问题，引起客户的不满。同时，项目人员越招越多，但项目的进度和质量却不见改善。 对激励模式的初步变革及误区 2006年年中，公司意识到项目实施的问题，并自行做出了一定的调整。公司成立了项目部，下设几个项目经理，项目经理负责与客户进行接洽。另外成立了技术部，下面有几个设计团队，负责在公司内部完成项目经理下达的任务。但项目经理与设计团队没有必然的对应关系，也就是说一个项目经理承接的项目可能分配给多个设计团队来完成。成立项目部后，项目经理的收益和项目回款挂钩，客观上终于有了一个责任主体，也使得效率得到一定的提高。但是由此产生了新的问题。首先，设计团队总是依靠项目经