人力资源绩效考核案例.docVIP

吉利集团总部管理人绩效考核设计方案 一、目的和意义 1、深化公司分层次管理的理念，将公司制定的长期目标和阶段性目标，通过逐级分层分解落实，保证公司总目标的实现。同时将传统的对结果进行考核的方式，逐步变为对过程的考核、指导和监控，保证预期结果的实现的考核方式。 2、建立以工作职责、目标、指标考核为主，管理能力与行为态度等考核为辅，通过过程考核的指导、分析和沟通，最终达到员工工作的不断持续改进和提高，保证工作目标的完成。 3、客观公正地分析和评价员工履行职责情况以及实际工作效果，并依据考核结论指导分配，实施奖惩。充分发挥员工聪明才智，调动员工的工作积极性、创造性，提高员工工作效率，从而提高公司管理的整体水平，保障公司的持续发展。 4、使各级管理者通过考核管理程序，更好地落实公司分层次管理的理念，提高自身的管理能力及管理水平，提高执行力。同时通过对下属的工作评估，明确掌握下属的工作状况及自己主管范围内的人力资源状况，通过有效的指导调整等，提高部门、下属的整体工作效率。 二、考核管理的原则 1、重点考核的原则：根据不同的管理层次，对重要岗位、关键岗位的人员重点考核；对问题较多、工作实绩差的岗位重点考核；根据员工的工作职责和目标，对重要的、关键性的考核指标重点考核。 2、分别考核的原则：对不同的岗位，采取不同的考核内容，逐项进行考核。 3、主体对应的原则：由员工各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时回馈。 4、PDCA的原则：通过考核工作的计划（P），执行（D），检查（C），处理（A）的程序，不断改善和提高管理水平。 三、考核组织机构 1、公司、分公司成立考核管理工作领导小组，负责指导落实此项工作的开展。由总经理为考核小组组长，人事总监为副组长，小组成员包括人事部专干，各部门经理或分管人事的负责人作为考核工作的办事机构。 2、各直线管理负责人负责直接下属员工的考核工作。 四、具体考核办法和步骤 1、对公司副总经理、三总师、总经理助理的考核。由被考核人员填写考核表的工作职责、工作实绩、未能完成（或存在问题）项及原因分析、改进计划栏。公司董事长和党委书记对被考核人员填写考核意见和考核结果。 2、对分公司经理、书记（副书记）的考核。公司董事长和党委书记以经营承包责任书的指标为考核依据，对被考核人员进行考核，填写考核意见和考核结果。 3、对公司机关职能部门正副职和分公司副职的考核。由被考核人员填写考核表的工作职责、工作实绩、未能完成（或存在问题）项及原因分析、改进计划栏。公司机关部门的主管领导（公司考核领导小组参与）对被考核人员填写考核意见和考核结果。分公司副职由分公司经理（公司考核领导小组参与）对被考核人员填写考核意见和考核结果。 4、对分公司部门正副职的考核。由被考核人员填写考核表的工作职责、工作实绩、未能完成（或存在问题）项及原因分析、改进计划栏。分公司主管领导（分公司考核领导小组参与）对被考核人员填写考核意见和考核结果。 5、对职能部门一般管理人员的考核由被考核人员填写考核表的工作职责、工作实绩、未能完成（或存在问题）项及原因分析、改进计划栏。部门领导（主管领导参与）对被考核人员填写考核意见和考核结果。 6、对项目经理的考核。由分公司考核小组以项目承包责任书的各项指标为依据，对被考核人员进行考核，填写考核意见和考核结果。 7、对项目部管理人员的考核。由被考核人员填写考核表的工作职责、工作实绩、未能完成（或存在问题）项及原因分析、改进计划栏。项目部经理（分公司考核小组参与）对被考核人员填写考核意见和考核结果。 8、考核采取评分制，考核结果按评分标准分为优秀、称职、基本称职、不称职四个级别。 9、考核结果面谈。在考核结束后的半个月内，由直线管理负责人与被考核者进行面谈，内容主要有：通报反馈考核的结果，表扬和肯定其工作中的优点，指出工作中的不足及努力的方向，听取被考核者的解释和意见，和考核者一起分析出现不足的原因，提出改进的意见和建议，填写面谈记录表等。 10、考核每年开展两次，上半年考核6月15日到7月15日开展，下半年考核在12月15日到次年1月15日实施。 11、调整和提高。直线管理负责人根据工作目标、计划的调整和员工工作动重点及其它实际情况的变化，及时和员工进行通报沟通。改善和提高考核结果反馈的技巧，使考核工作更具实效性。 五、考核结果的综合运用 1、用于岗位调整，对于考核为不称职的人员，要及时调整岗位。考核结果为基本称职的人员，由相关负责人对其进行诫勉谈话，如不改进，及时调整岗位。 2、运用于工资及奖金的调整。根据考核结果，调整被考核人员的工资及奖金，并实施至新的考核结果出现。 3、用于晋升的依据。将绩效较好和稳定的员工纳入晋升和提拔后备库名单。 4、用于培训教育。通过考核，发现员工与公司要求存在的差距，及时组织相关的培训和指导，