第五讲 工程项目进度管理.ppt

(四)前锋线比较法 （1）当采用时标网络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况，进行工程实际进度与计划进度的比较。 实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下地从计划检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。 例如，图1是一份时标网络计划用前锋线进行检查记录的实例。该图有两条前锋线，分别记录了第6天和第12天两次检查的结果(见后图1)。 （2）当采用无时标网络计划时，可在图上直接用文字、数字、适当符号、或列表记录计划的实际执行状况，进行工程实际进度与计划进度的比较。 图1 双代号时标网络计划 J G H C B A E D F 1 2 3 4 5 6 7 8 网 络 计 划 时间(天) 时间(天) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 工作实际进度前锋线标定方法 按已完成的工程实物量比例进行标定 （设箭线长度与其工程实物量的多少成正比，工作按匀速进行） 按工作尚需时间来标定 （工作的持续时间难以按工程实物量来计算时，只能根据经验或其它方法进行估算） 第一次检查，第6天末：工作A、B已经全部完成，工作C完成了 59.1%，工作D完成了20%，工作 E完成了50% ； 第二次检查，第12天末：工作F完成了 40%，工作J完成了25%，工作 H 尚需1天完成； (1)工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后时间为二者之差。 (2)工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致。 (3)工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前时间为二者之差。 （4）预测进度偏差对后续工作及总工期的影响。 第五讲 施工项目进度管理 施工项目管理的共性问题 （1）项目管理的责任主体是项目经理 （2）项目管理应遵循PDCA法则 （3）项目管理的基本方法是目标管理方法 （4）项目管理措施是在项目管理实施规划的基础上确定的。 （5）进度、质量、安全、成本对立统一的关系。 （6）实行总分包的项目，管理由总包人全面负责，分包人进行分包任务的管理并向总包人负责，对分包人发生的问题，总包人和分包人对发包人承担连带责任。 （7）在施工项目管理中充满了风险，要做好风险管理。 本章内容在施工项目管理中的地位和作用 (1) 施工项目管理的原理是 法(Method) 机(Machine) 人(Man) 质量（Quality） 成本(Cost) 工期(Delivery) 安全(Safety) 工程目的 资(Money) 材(Material) 生产要素 5M-QCDS （2）发包人发包工程的最基本要求 质好、价廉、按期交付 （3）?承包人施工经营的目的 以最经济合理的施工方案， 在规定的工期内完成质量符合标 准的施工任务，获取预期的施工效益。 (4)工期失控对发包人的影响 资金沉淀在未完工程上 不能及时投入生产或使用 改变项目的资金流量结构，降低投资效果 增加产品的市场风险 本章内容 进度与进度目标 施工项目进度计划 施工项目进度的实施与检查 施工项目进度的控制与调整 1. 进度（rate of progress）概念 进度通常是指工程项目实施结果的进展状况。 工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工程量、资源消耗等。 2．进度指标 1）持续时间。项目与工程活动的持续时间是进度的重要指标之一。人们常用实际工期与计划工期相比较来说明进度完成情况。 一 进度与进度指标  2）完成的实物量。 3）已完工程的价值量。 4）资源消耗指标。常见的资源消耗指标有：工时、机械台班、成本等。 在实际工程中使用资源消耗指标来表示工程进度应注意以下问题： ①投入资源数量与进度背离时会产生错误的结论。 ②实际工程中，计划工程量与实际工程量常会不同。 例如某工作计划工时为60工时，而实际实施过程中由于工程实际施工条件变化，施工