蓝海战略展示PPT.pptVIP

蓝海战略 蓝海战略 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。 1、四步动作框架 创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 2、「四步动作框架」图解 3、勾勒全新的价值曲线 4、填写四步坐标格 六方式分析框架 蓝海战略六大原则 蓝海战略原则之一：重建市场边界 蓝海战略原则之二：注重全局而非数字 一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。 蓝海战略原则之三：超越现有需求 蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序 Diagram 战略执行原则 蓝海战略七宗罪 蓝海战略在中国的发展 重塑价值曲线 西南航空案例解析 重建市场边界 西南航空案例解析 六种方式 西南航空 放眼替代性行业 长途汽车 放眼行业内的不同战略类型 飞机：只拥有一种机型波音737，简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。 转场：在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 客户服务：能实惠地从某地快速抵达另一地。 放眼客户链 商业/公务和休闲旅客。 放眼互补性产品或服务 不提供餐点服务，只供应饮料与花生。 放眼客户的功能性或情感性诉求 不对号入座，上去就找空位置坐下。 下飞机等行李的时间也比其他公司短。 点对点飞行，从不中途停靠。 放眼未来 致胜法宝：员工队伍，培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围。 西南航空案例解析 遵循合理的顺序制定战略 持之以恒 以终为始 谭木匠的蓝海战略 谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行 “我善治木”的质量方针，历经十余年 的发展，现已发展成为集家具、梳理用 品、饰品于一体的专业化公司。 谭木匠享有较高的市场知名度和社会美 誉度。至2010年底，拥有专利60余项， 通过1000多家专卖店向国内外200多个 大中城市提供热情服务。 “谭木匠”被 评为“重庆市著名商标”、“中国公认 名牌”、“中国商业信用企业”、“中 国驰名商标”。多年来谭木匠人热心公 益事业，积极回报社会，得到了社会各 界的一致好评。 价值创新点——“双核心价值” 1.用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能 2.依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中， 开发了木梳的第二价值 蓝海战略原则——超越现有需求之“谭木匠”运用 1.提升了顾客的价值，谭木匠使顾客获得不仅是梳头的舒适，还有高品位 的生活方式。谭木匠接触的效用减去顾客乐于接受的价格，顾客的价值 空间很大 2. 提升企业价值，对于卖方企业，价值来源于价格-成本，由于技术和销售 渠道优势，使其在中高端的价位上仍然获利丰厚 蓝海战略原则之三：超越现有需求 谭木匠价值创新的市场动态图 LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO LOGO 工商十班 蓝海战略六项原则 2 4 蓝海战略分析方法 3 1 特色概念 3 3 案例分析 3 5 蓝海战略在中国的发展 新价值曲线 剔 除 产业内习以为常的因素有哪些应予消除？ 创 造 应创造哪些产业从未提供的因素？ 减 少 哪些因素应降低至远低于产业标准？ 增 加 哪些因素应拉高到远高于产业标准？ 六方式 方式二：放眼行业内的 不同战略类型 方式一：放眼替 代性行业 方式三：放眼 客户链 方式四：放眼互补性 产品或服务 方式六：放眼未来 方式五：放眼客户的 功能性或情感性诉求 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 克服关键组织障碍 蓝海战略原则 战略执行建成战略的一部分 六大途径 Path 1: 产业：跨越他择产业看市场 Path 2: 战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 Path 3: 买方群体：重新界定产业的买方群体 Path 4: 产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 Path 5: 功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 Path 6: 时间：跨越时间参与塑造外部潮流) 蓝海 红海