采购管理案例—— 中国石化南京地区区域联合采购实施策略.docVIP

采购管理案例——?中国石化南京地区区域联合采购实施策略?  中国石化作为中国最大的一体化能源化工公司之一，在很大程度上是一个依赖于采购操作的企业。长期以来，中国石化物资装备部在有效供应源的设计和改进方面投入了大量的精力，在采购管理方面积累了丰富的经验，已经构建了一种集中管理和分散控制相结合的体制，形成了三种主要的采购供应模式：（1）由中国石化物资装备部直接集中采购，即对于部分通用物资，中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门；（2）由中国石化物资装备部组织集中采购，即首先由中国石化物资装备部负责做统一采购决策，然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商；（3）分（子）公司自行采购，此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。为进一步加强区域联合，推进区域协同采购，中国石化在《中国石化2006?年物资供应管理工作要点》中提出了区域联合采购的发展模式。? 2006?年2月17日，中国石化在南京地区内成立了中国石化南京地区区域联合采购协会，由扬子石化牵头，联合金陵石化、仪征化纤、扬巴公司、南化公司，形成了区域联合“4+1” 模式，同SKF?轴承、NSK?轴承和SPIRAX?疏水阀三大品牌供应商签署了南京区域联合采购框架协议。纵观南京地区的石油石化企业，他们之间的距离均在100?公里以内，并且均处于南京1?小时都市圈的范围（参看附录2-1），良好的地缘优势，加上南京地区石化企业采购物资品种的近似性以及相似的采购管理模式，为中国石化实施南京地区区域联合采购，发挥物资采购联合优势奠定了良好的基础。? 近年来，“联合采购”这种商业模式逐渐为国内企业所熟悉，企业也逐渐认识到实施联合采购可以降低采购成本、压缩库存、促进物资供应管理，提高资金利用率，实现利润最大化，增强在行业内的竞争力等一系列好处。中国石化南京地区区域联合采购的实施正是这方面的例证。然而相比于国外成熟市场，中国企业联合采购的发展还处于起步阶段，很多困难阻碍了它的进一步推广，也阻碍了中国企业国际竞争力的提高。一方面是企业内部一些部门为从采购中获得不当利益，对联合采购的抵制。另一方面，中国第三方采购的缺乏已成为联合采购发展的一个瓶颈。往往是企业有联合意愿，但由于没有强有力的第三方进行组织和协调，企业直接形成联合很容易产生利益纠纷而使联合崩溃。?? 1.1?案例背景? 中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化是中国最大的石油产品和主要石化产品的生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。? 中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制，现有全资、控股、参股子公司和油田、炼化、石油分公司等共80?余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位。南京地区5?家由中国石化扬子石油化工股份有限公司（以下简称扬子石化）牵头组织的，进行区域联合物资采购的公司分别从属于中国石化的不同分（子）公司类别。其中，扬子石化、仪征化纤（中国石化仪征化纤股份有限公司）是中国石化的控股子公司；扬子石化－巴斯夫有限责任公司是中国石化的参股子公司；中国石油化工股份有限公司江苏油田分公司是中国石化的油田分公司；中国石油化工股份有限公司金陵分公司（以下简称金陵石化）是中国石化的炼化分公司。? 区域联合采购中负责牵头组织的扬子石化坐落于经济发达的江苏省南京市，是由特大型骨干企业——中国石化扬子石油化工公司作为独家发起人，于1998?年4?月通过向社会公开发行3.5?亿股A?种股票，以募集方式设立，在深圳证券交易所挂牌交易的上市公司，总股本为23.3?亿股。2000?年2?月25?日，中国石化集团公司集中其核心业务和优良资产重组设立的 中国石油化工股份有限公司成立，扬子石化成为中国石化的控股子公司。扬子石化公司秉承了公司石油化工生产、供应、销售以及科研开发系统的精锐资产、广阔市场和“大型、先进、系列、集约”的生产经营特点，目前拥有以65?万吨/年乙烯装置和85?万吨/年芳烃联合装置为核心的34?套生产装置，每年可以加工原油800?万吨，生产及销售聚烯烃塑料、聚酯原料