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一篇营销系统变革的檄文 中国营销传播网， 2006-06-26， 作者: 李志华， 访问人数: 1367 　　《易经》说：天下万事万物都是在“变易、简易、不易”之中循环，“三易”相交而统称为经，国家如此、企业如此、个人也是如此。“易”是正常的，不“易”反倒有问题。所谓“与时俱进”也是这个道理。但“易”不是乱“易”，还要有个“可持续发展”的问题，所以大原则大方向不能轻率去“易”，所以《周易》里又强调“不易”，这其实就是辩证法。 　　我常讲，做事情要学会“见招拆招”，不能僵化按套路演练。教了你一套“降龙十八掌”，不是让你见谁都是从第一招“亢龙有悔”出手，再接“潜龙在渊”、“飞龙在天”，高手一定是根据对手的出招而变招应对，人家出“海底捞月”你就只能以“飞龙在天”应招，而不是用第一招“亢龙有悔”。 　　做企业、做人也是一样的道理，内、外部环境变了，招式也要跟着变。公司这几年来不断变革，也是“与时俱进”的应变之举。在变化中不断寻找最恰当的招法，力图找到可持续发展、壮大的套路，这实在不是什么值得非异的事情。 　　要理解这次系统变革，必须先对公司的内外部环境做个盘整，打仗还是要先看清地图，了解战场是首要的，而后出招才能有的放矢。 　　一、 背景分析： 　　（一）、医药市场现状： 　　1、 工业： 　　医药工业最大的变化是同质化程度不断加深，产品同质化、营销模式同质化。同质化带来的最大问题是，市场竞争加剧，无序竞争越演越烈。从产品结构判断，国内三千多家制药企业谁是我们的直接对手？ 　　老牌国企受体制制约，长远来看不是我们的对手；外企与我们的主攻方向并不重叠，没有形成对垒之势；剩下的只有民企和中小国企，这几年国家推行GMP认证，本意是想做强医药工业，但受制于“诸侯经济”的流弊，各省、各地都“地方保护”，使本当撤、并的小厂全保留了下来。要命的是，这些小厂为通过GMP验收都投入了一笔巨资，为了尽快稀释GMP成本，只好积极向上申报品种，使产品同质化程度不断加深；产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上，便使原本无序的竞争更加激烈！这是我们必须面对的一个严峻的现实。 　　因此，从长远来看，公司唯有在产品自主创新上取得优势才能摆脱这些中小药厂的纠缠。但现阶段，我们还必须积极应对这些小厂的肉搏战！　 　　2、 商业： 　　医药商业的环境并不比工业强，牌已经洗了很多年，但还是很乱。从目前来看，基本已按业务模式分化成三类，一类以调拨为主（区域调拨和全国调拨），一类以OTC纯销为主，一类以RX纯销为主。这是社会分工和市场细分的结果。 　　从这几大类医药商业的价值需求来看，虽然阶段性有“取势、取利”之分，但根本上还是归结为求利。有一点趋势值得关注，经济发达地区的商业正跨行业整合资源——委托贴牌生产和代理高利品种！以使资本获利能力最大化。这种趋势发展到最后就是大商业买断工业，形成以商业为主导的“航母”型集团公司。这种趋势对我们的直接影响在于，占据终端优势的商业公司最后将成为我们的直接对手！给我们的分销带来阻击。 　　“借品牌产品以势取利、靠自有和代理品种求利”似乎成了商业的通行规则，正是这个规则直接杀到了我们的软肋，品牌产品被用来带货，扰乱价格体系，普药因不能满足他们的获利要求而分销不力！ 　　因此，矛盾的交集在于，大工业与商业的价值取向不能一致。解决矛盾的根本办法还是“自力更生”，我们无法、也不可能依靠商业做大市场份额。拿普药来讲，我们的产品力与那些中小厂家并无大的区别，有些小厂家普药的商业竞争力反而比我们要强，至少他们给的佣金比我们高（因为他们没有成网络的销售队伍，人力成本比我们低）。而产品力从根本上要靠工业企业自己培养，不是商业能帮你解决的问题。 　　3、 终端： 　　终端的情况更复杂，按业界的一般分法，所有二级以上的医院统称为第一终端，所有药店归为第二终端，所有二级以下医疗机构归为第三终端。每一类终端的存在都有其市场需求做为支撑，这是按大类分，再往下延伸，其实每一类终端还可以细分，这有助于我们了解不同类型终端的价值需求，然后分而治之。 　　有个大帐先交待一下，我们原来通常的理解是，中国医药市场份额的构成是RX占85%，OTC占15%，现在这个分法有了新的变化。第一终端占44%，第二终端占17%，第三终端占39%。 　　先说第二终端，主要由连锁、药超、单店三部分组成。其中尤以连锁的情况最复杂，但它又在第二终端中占据着主导的份额，无法弃之不顾。国内的连锁药店一般以城市为根据地，消费人群主要为城市居民。其中国内最大的一块OTC消费份额——医保消费基本由连锁控制，这几年新兴的平价药超大多还没有抢到这个资源。这也是我们无法避开它的一个重要因素。也正是因为其占据着市场的主要资源，所以进入门槛很高。从另一方面看，这其实