从贴牌到自创品牌服企转型之路应该如何走-.docVIP

从贴牌到自创品牌服企转型之路应该如何走?美国的金融海啸自2008年爆发以来,迅速波及全球。作为全球服装制造业基地――中国,截至2008年底,服装出口从07年的同比增幅20.9%急跌至4.1%,致使很多制衣厂捉襟见肘,一些面临服装外贸出口萎缩的制造企业,计划向服装品牌发展,以内需市场的进入化解外需市场的不足。那么,从服装制造向品牌经营转型这一步究竟应该如何走? 无疑,服装制造企业转型品牌营销具有一定的优势,因为有一定的资金积累,其做品牌的起点会比较高,易于规避单纯的经销企业在走品牌之路的过程中常出现的一些问题,例如,企业初期为了生存对经销商的门槛要求比较低,随着企业向品牌经营过渡,淘汰一些低追求,或者能力跟不上品牌发展的经销商,对品牌的经销市场和企业管理者的情感会经历一次痛苦的洗牌过程等。包括在服装加工环节的上游资源及制造成本方面都要比单纯的品牌经营具有先天的优势。而劣势是在服装设计、营销渠道以及管理等方面的资源与经验欠缺。 所以,制造企业如果要转型选择创建品牌之路,就需要在审视自身企业长短的基础上综合各方因素,从而制定出适合自己的发展策略。那么,具体又该如何正确定位自身并在此基础上走好转型之路呢? 自省加工优势,明确品牌消费群体购买力水平定位 自省企业本身是为哪一档次的服装品牌作贴牌加工,这一点一定要明确。如果是为奢侈品品牌作加工,这就意味着企业的硬件设备比较先进,工艺水平可以达到高品质的要求,工人的技术水平也是精工细做的等级,因此适合将自己的品牌定位于中高阶层,这样企业在品牌之路上便具备了先天竞争优势――工艺品质。 而如果企业是为快速服装品牌作代工,那么,即使是硬件设备与前者没有区别,其工人的加工习惯也不是短期内就可以提升到高技术层面的。并且企业从管理到QC流程系统,也都需要时间进行调整,而这就不仅仅是工艺技术转变的问题,同时也涉及到企业文化的再造,因此这类企业如果要转型做品牌的话定位于中等市场的快速服装则更容易取得成功。而如果是选择前者的定位,那么,企业对品牌投入时间的拉长以及成本需求的增大就需要做好充足准备了。 由品牌定位自省经营短板,寻找资源整合 通常来看,制造企业在走品牌之路之初,最缺乏的就是营销渠道和设计能力。 营销渠道的建立 营销渠道建立通常有三种方式,一是全部自营,像ZARA;第二种是全部经销,事实上就成了批发,像米皇羊绒;第三种就是两者兼备,而这也是绝大部分服装企业所采取的方式。 相对来说,后两种方式虽然在企业利润方面会有一些损失,在统一管理方面也会受到一些干扰,但对于企业的固定资产投资较少,远程管理的困难可以避免,特别是对于一些不具备零售管理经验的制造企业来说,建议采用后两种方式,其好处是可以很好的实现借力共赢。而具体到第三种方式,通常会选择将核心消费城市留为自营,这就会产生一个新的问题――经销渠道如何整合? 在零售行业中,品牌的消费群体定位确定了经销企业与品牌目标消费群体的零售渠道网络,从经销城市布局到城市店铺分布都应与其购买力定位相匹配。 比如,在市场布局中,高档品牌在人均GDP排名前10位的城市,和一些虽然GDP不高但对服装消费情有独钟的特殊城市,例如成都,均会有经销渠道。店面布局以北京市场为例,品牌如果定位在中高购买力阶层,其经销渠道就会选择国贸、新光天地、燕莎购物中心、银泰百货、世贸天阶等店面。 虽然拥有这些经销渠道的经销商前期在议价能力方面处于优势地位,但却可使品牌迅速在市场上获得优势布局,加之这些品牌经销商与商家往往有着长期或者是多品牌的合作,他们通常可以在商圈内获得较好的位置和较低的租金或扣点,而这对于品牌来说直接对应的就是利润,这也奠定了其品牌生存的基础。 事实上,也正因为这些品牌经销商比初入市者具备更好的议价能力,也才不至于在经销过程中不停地与品牌企业讨价还价,或者怨声载道。 笔者曾在丹麦企业BESTSELLER刚刚进入中国市场时服务于该企业,可以说是看着ONLY、JACK JONES、VERO MODA从进入中国市场,到经历坎坷后蓬勃发展起来的。2008年JACK JONES春节7天全国销售了1.5亿,在欣喜之余笔者也不禁反思其发展过程。 BESTSELLER是1996年进入中国的外商独资企业,在选择经销商时它有两个必要条件:一是经销商必须要具备大学本科学历;二是要懂英语。现在经历多了,笔者才发现投资者的英明所在。具备上述两个条件的经销商在与公司的经营理念、发展目标、技能培训以及管理工具的使用协调上无疑会更容易达成一致,这就大大节省了公司的沟通成本,减少了公司内部的人耗,而待其迅速发展之后,其经销商无疑也会水涨船高,这就使其具备了一 大批的优质经销渠道,其品牌能发展到今天也就不足为奇了。