一个有机品牌悲催生存实录.docVIP

一个有机品牌悲催生存实录在前期大量投入种植基地和店面集体亏损的背景下，D公司的资金链也面临入不敷出的局面。无奈之下，D公司做出了关店的决定，并快速地将各个直营店转让出去，以避免更多资金损失。 2007年，还在其他公司任职的老王注意到国外有机产业的巨大市场和高速增长，对比国内有机产品却还处在萌芽状态的现状，他决定调查一下国内有机市场的前景。 调查发现，很多消费者对目前的食品安全存在巨大的担忧，希望能够食用更加安全、健康的食品，有机食品完全符合目前消费者的需求和未来市场的发展态势。 于是，老王决定辞职并投资200万元人民币成立有机产品D公司，进入这个未来的黄金市场。 前期难题：技术标准缺乏，农户教育难 技术标准缺乏 由于有机产品是一个新兴行业，国内毫无种植案例可循，加上缺乏技术标准和技术指导，所以D公司聘请了中国农业大学的教授做技术顾问，在种植技术上对农户进行指导。技术问题基本算有了保障。 在有机产品的品类选择上，D公司认识到生鲜等品类暂时不适合公司现状，在慎重考虑之后，决定种植米、油、杂粮和其他易保存、易配送的品类。紧接着就是找到生产地，成立农业合作社，发展农民种植有机产品，以保证产品供应。 与国外有机种植有一系列严格的标准不同，国内有机产品技术标准严重缺乏，如产地环境、土壤、种子、水质、肥料等有何要求均无严格定义。这一系列的要求如何以技术指导的手段落实到产品上？这种技术困惑只好依赖于技术顾问来指导，一方面需要技术指导把产品落实到位，另一方面更需要对农户进行技术教育，使其达到有机产品的一些要求。 农户教育难 D公司最终把种植基地选在了山西一个周围有山、污染较少的县，并召集了一批农民，培训有机种植的优势，如收益高于一般农产品、收入稳定、未来市场潜力大等，希望能直接以利益打动农民。接着，又把希望种植有机产品的农户组织起来，成立专门种植有机产品的农民合作社，并培训相关种植技术。 在正式种植后，有些农民一看作物长虫、土没肥了，怕减产导致收益损失，不和合作社打招呼，直接就偷偷打农药、施用化肥。此前的种植教育前功尽弃。 于是，公司技术团队只好反复和农民强调不能打农药和施用化肥，并保证虽然产量会减少，但总收益会增加，再加上监督力量的及时跟进，最终好歹算是基本按照农大教授要求的技术标准来种植了。 有机产业刚刚兴起，竞争品牌少，市场潜力大，真正具有有机产品基地的企业更是凤毛麟角。D公司因为在种植基地花了很大力气，有了良好的发展基础，产品涵盖米、油、杂粮等。在此前提下，老王决定全力进行市场推广。 中期压力：渠道溃败 但选择哪种模式推广呢？是走经销商渠道，还是自建渠道，抑或是走企业团购？D公司又陷入了迷茫。 因为没有同行经验可以借鉴，市场中也缺少此类经销商，老王决定参考其他行业的营销模式。 由于建设完生产基地后已没有更多资金进行大规模市场推广，面对大型超市强势的进场费用压力，再综合衡量公司的实力，Ｄ公司决定开设直营店。 店面 2008年奥运会前夕，D公司在紧锣密鼓地准备店面扩张。 D公司认为，只要开店数量多了，产品的销量自然会增长，现金流也自然而来，公司就可以快速发展。于是，一口气连续开了近十家直营店，希望以店的数量带动产品的销量。 理论上，门店越多，销量也应该越大。但这种渠道扩张理论却忽略了一个更为重要的因素：单店盈利！ 是在一个店单体盈利成功后再开设新店，还是同时开设十家店面？短时间内开了那么多店面，有没有足够的消费人群支撑店面运营？消费者是否会形成惯性消费和消费黏性？一切都是未知。 消费人群 D公司的产品属于家庭饮食消费品，其消费人群的消费层次较高端，属于住在中高档小区、年收入在10万元以上的人群。 但找到了主要消费人群，又怎样阐明有机产品的特点，找到与消费者利益的链接呢？ D公司的市场操作人员几乎没有渠道扩张的经验，为了快速开店，店面最后几乎都开在了距离商业区较近的次闹市区，而没有根据主力消费人群去科学选址，如考察中高档小区的地理位置、消费人群比重、消费结构、消费观念、文化层次、周边覆盖人群、相关超市竞争等。这种盲目选址的结果就是导致新店开业后客流量稀少。 单店盈利 在老王这种扭曲的渠道扩张理论引导下，D公司的营销重心都围着店面数量展开，而忽视了店面的单体营销质量。新招聘的店员、店长又缺少有效的培训，加上单店的营销如DM、广告、促销等手段全无，单店盈利十分困难。轻视了单店盈利质量，导致店面开业后现金流出现了严重的问题。 （空一行） 在前期大量投入种植基地和店面陷入集体性亏损的背景下，D公司的资金链也面临入不敷出的局面。如果店面再不能持续盈利，公司将面临破产的风险