范围管理(4.1).pptVIP

指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。 当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。 项目启动的结果 范围计划编制是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。 范围说明书的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。 如果范围界定的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目立项报告能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。 2.3 范围计划编制和范围说明书 范围计划 依 据 工具与技术 成 果 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 初步范围说明书 项目管理计划 专家判断 模板、表单、标准 项目范围管理计划 制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 * 项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有： 根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； 规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程； 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围说明书 1、项目目标 2、产品范围说明书 3、项目要求说明书 4、项目边界 5、项目可交付成果 6、产品验收准则 7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期 8、项目假设：会影响所有计划 9、项目初步组织 10、初步确定的风险 11、进度里程碑 12、资金限制 13、费用估算：会说明估算的等级 14、项目配置管理要求 15、项目技术规定说明书 16、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解 * ? ? 1 2 3 4 5 6 A 业务需求 背景 项目机遇 项目目标 市场需求 客户价值 项目风险 B 方案描述 功能视图 主要特征 假设和依赖 ? ? ? C 范围局限 首次发行范围 随后发行范围 局限性和专用性 ? ? ? D 系统环境 用户概貌 项目优先级 ? ? ? ? E 成功因素 ? ? ? ? ? ? 项目范围说明书——为项目建立一张项目视图 范围界定　　范围界定包括分解这个主要工作项目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：　　· 提高估算成本、时间和资源的准确性。　　· 为绩效测量和控制确定一个基准线。　　· 使工作变得更易操作，责任分工更加明确。　　 正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。 2.4 范围定义与工作分解结构 创建WBS 依 据 工具与技术 成 果 组织过程资产 项目范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求 工作分解结构模板 分解 项目范围说明书（更新） 工作分解结构 WBS字典 范围基线 项目范围管理计划（更新） 请求的变更 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 工作分析结构(WBS)样板。一个工作分析结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。 分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，直到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段： （1）确认项目的主要要素。 （2）决定是否能对开发到这种详细层次