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浅谈企业海外并购中人力资源整合1.人力资源含义 人力资源就是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造出物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。就企业这种具体实例中，我将其理解为能够给本企业的经营和发展做出贡献的，具有一定的知识积累、战略眼光和创新意识的企业员工。 2.我国企业海外并购的现状及并购中人力资源整合存在的问题 2.1我国企业当前海外并购的现状 进入新时期，我国企业海外并购掀起了又一个新高潮。与以往小规模的海外并购不同，中国企业开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求收购目标，而且行业也由石油化工，航空等少数垄断性领域延伸到家电、金融、科技、通讯、汽车等领域。据资料显示，2002年我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上长势头。2004年就已达到70亿美元，而2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元，同比增长10%。 2.2我国企业海外并购中人力资源整合存在的问题 2.2.1整合没有周密计划缺乏时效性 企业中传统的经验模式是，明确地将并购与整合划分为两个独立的过程，并购协议签订之后并购过程终止而整合过程开始。这种模式看似合理，实际上是很不可取的，这是因为在大多数情况下由于人力资源整合过晚，加上缺少事先周密的计划，使得整合工作带有很大的随意性和盲目性容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。这也是对并购这一举措的狭义的理解，全面完整的并购整合应该是并购发生前的准备工作、并购中的实施工作和签订并购协议，完成并购形式上成功的后期整合工作三者的统一结合，尤其是后期的人力资源上的整合。 2.2.2企业忽略对文化、人力资源制度差异的调整 在当下谈及的人力资源整合中并购企业文化算得上是一项核心工程。我们要明白，不能在并购之后的企业中完全复制过去的成功经验。企业文化整合的模式多种多样，决定了我们需要根据具体情况而定。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。员工的工作行为、共同方式、决策风格等都会受到企业文化潜移默化的影响。不同企业的所有制、所处的企业环境和企业内部的规章制度等存在不同，由此表现出不同的企业文化。而涉及到跨国性的国际并购中的文化差异就更明显了，有的地方甚至格格不入。如：在美国文化里，看重实用主义，往往弃效率而求机会；而德国人则崇尚精益求精，在机会面前往往不为所动。 3.海外并购中的人力资源整合原则及对策 3.1整合时遵循的基本原则 在企业组织中人才是一项重要的软资产，对人力因素管理不善给企业带来损失是最大，也是最难估价的。一个企业所处的行业环境、企业内部制度等硬性因素在一定时期内可以看作是不变的，但人力因素作为最不稳定因素，变动情况是难以预料的。因此，做好人力资源整合显得尤为重要。在整合的过程中，企业应坚持一定的整合原则。 3.1.1循序渐进原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。一般来说，实施整合时既要抓整合速度，也要保证整合质量，不能贪图速度而冒太大风险。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 3.1.2积极性优先的原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。 3.2具体整合策略 3.2.1充分了解并购国人力资源管理的政策、法规 不同的国家都有一整套适合本国国情的人力资源管理的政策、法规，小到单个企业内部的人力资源管理规章制度，大到整个国家的针对人力资源管理的相关法律法规都与国内存在很大的不同。我国并购企业在收购国外企业之前一定要充分了解国外相关的法规制度，具体包括企业员工招聘管理制度、企业培训制度、劳动合同相关的法律规定、企业绩效考核与激励制度、薪资福利制度、法定假日假期制度、日常的行为准则、奖惩制度、投诉程序、劳动争议处理等等方面的法规制度，只有了解了并购国的人力资源管理的政策、法规，在政策、法规允许的范围内，可以通过多种渠道与并购国以及并购企业进行沟通交流，避免引起不必要的震荡；只有充分了解并购国的人力资源管理的政策、法规，我国并购企业才能避免来自并购国政府、企业以及社会等各方面的干扰，学会规避政策、法规风险，实现并购的成功。 3.2.2制定好周密的人力资源整合计划 要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、营运现状、客户服务及其他相关的重要业务。需