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浅议项目工程成本管理控制存在问题以及对策项目工程成本管理是项目工程中的重要核心工作。能否做好成本管理和控制工作直接关系着企业的盈利情况。因此在项目工程中，做好成本管理工作显得尤为重要。 一、现阶段施工企业项目成本管理工作的现状 虽然项目工程成本管理得到了越来越多的关注，但是在具体操作过程中仍然存在一些问题，具体体现在以下方面： 1.成本管理意识薄弱 在整个项目管理的过程中，没有确切的落实项目成本管理的观念，没有树立全过程成本控制的意识，没有树立全员、全面和全过程控制的意识。加之领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。 2.缺乏完善的组织机构 要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象，这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。 3.项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。 4.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 5．建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。 二、加强施工企业项目成本管理的对策 1.加强成本管理意识 只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。 2.建立项目成本管理组织机构 项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 3.完善企业的内部配套改革 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。 4. 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制 工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。 对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等