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企业推行预算管理中问题探析【摘要】推行预算管理刺激了内部控制体系的变动调整，后期经营者的内外策略均会发生明显的变化，这也使企业面临着前所未有的竞争压力。从成本控制及经营收益角度考虑，企业推行预算管理需注意多方面问题，现就此展开详细地阐述。 【关键词】预算管理；定位；运作流程；策略 全面预算管理是企业现代管理控制的一种主要方法。全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上，围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调科研生产经营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。 一、预算制定主体的定位 企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而,低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。 二、企业预算管理面临的各种风险 预算管理的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。受到各方面条件的限制，现有的预算管理体系还存在着较大的局限性。 （一）思想风险。思想意识是开展预算管理工作的必备素质，无论是管理者或内部员工都应当具备较强的预算思想。但是，缺乏必要的日常培训措施，使得多数职员未能全面认识预算管理的实际意义。思想风险的后果：执行预算制度的人在决策过程中因在一定的时间内、基于所掌握的信息以及所受到的压力，作出在事后看来没有产生理想结果的判断。 （二）体系风险。组织设计预算管理体系没有做好充分的准备，尤其是市场调查、内部分析、发展规划等准备不足，造成预算管理体系设计方案存在较多的缺陷。制度是企业人员执行各项任务的参考依据，在执行的过程中因制度设计的缺陷以及执行的人员培训问题会造成错误。预算体系不完善，直接扰乱了正常的营运秩序，浪费了大量的物资资源。 （三）执行风险。预算管理管理方案执行过程也面临着风险阻碍，这种阻碍取决于主观、客观等双方面因素。如：经营者凭借主观意识作出决策，随意性调整预算管理体系，出于个人利益或虚夸主体的财务状况或合规情况等不法企图，而拒绝执行既定的政策或程序。此外，市场变动是阻碍预算措施执行的客观因素，此种风险是不可预知的。 （四）人员风险。企业员工是完成预算管理工作的直接参与者，从某种程度上来说，职员的个人素质与能力也会产生较大的预算风险。具体表现：一是职业素养不足，缺乏合格的职业技能、专业理论、工作经验，导致人员执行预算管理措施出现失误，降低了经营管理获得的成效；二是实际操作违规，多数是受经济利益驱使而私自转移公有资产。 三、制定预算方案流程的详细设计 计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。 （一）设置预算委员会。预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。 （二）预算管理流程。在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一