平衡计分卡方法课件.ppt

第五章平衡计分卡方法（BSC）;*;*;平衡的系统观点：长期与短期并重 高成长组织在制定战略规划时，应该同时强调长期发展和短期目标 愿景与战略 领先与落后 学习（非财务）与财务;*;*;*;以追求顾客满意度为基本导向，要求经理人采取顾客的观点来制定绩效标准 将绩效评估提升到战略层次，高层管理者必须参与标准的制定和衡量结果的诠释与决策 采取整体观点来考虑绩效，避免不同部门间的本位主义，消除由于部门观点所造成的繁复而冗余的活动 更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合，这样才能配合目前供应链或基于订单的生产方式;Strategic objectives are mapped over four perspectives, linked together Financial: Top layer in the map, represents financial outcomes (profits, revenues, etc.) Customer: Next layer down, enables financial results (service, image, price, quality, etc.) Internal Processes: The values added to customers, such as delivery, production, distribution, etc. Learning Growth: The people, systems, and organization that enable processes.;*;*;*;*;*;秽离蕊蘑窜恨蔗马成隋碱庭银椽桐盆嘛缚电阑莽鲁驱狐陪芬终堤漳蔗颓唬平衡计分卡方法课件平衡计分卡方法课件;*;*;*;远景：占领市场……;战略目标（Objectives） 绩效指标（Measures） 绩效目标（Targets） 绩效行动（Initiatives） 相关的行动方案或者计划 改善客户服务质量←建立新的客户关系管理系统（CRM） 由高层管理者发起 指定行为主体和责任主体 必须设定预期成果和工作里程碑 必须规定最终实践期限 可能难以启动，如 缺乏高层支持或资源支持 计划/项目设计不完善;个人－部门－组织绩效产生的逻辑树;什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡系统 高层管理者有短期行为，或多次更换仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 ;Metro 银行的战略;*;从组织战略出发——对成败至关重要的事情？（CSF） 关注客户——我们为客户提供哪些增值？ 定义业务流程——如何实现客户所需的增值？ 强化与发展——我们需要哪些核心能力？如何获得和提高？;*;*;*;*;*;常用财务指标体系;*;*;*;可以在三个层次建立平衡计分卡： 领导团队 (高管层） 核心团队 (中层管理者） 执行团队 (基层执行员工) 建立BSC的四个基本会议（group meetings） 启动会/动员会（Kick Off Meeting） 以上各层次最少1次会议 不同的层次具有不同的计分卡 组织层次（BSC） 个体层次（KPI）;*;*;*;Financial;*;1.成立绩效管理小组;2.制订平衡计分卡实施计划;*;*;*;*;*;*;*;4.5 形成初步的绩效指标体系 对各流程的相关控制要点，可以设定初步的绩效指标：;1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 指标的结果是否有直接责任归属？ 考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 能否用行动来改进该指标的结果？ 员工是否了解具体的行动措施？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源？ 数据能否被操纵？ 数据处理是否引起结果的不准确？;;*;*;*;*;*;*;*;*;*;构造公司的平衡计分卡：强调保持各方面平衡的重要性 阐明与战略计划相关的财务措施，然后???这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。 自我评价是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。 重复各步骤直至各方达到相对平衡 个人层面平衡计分卡：只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业