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神华宁煤集团精细化管理实践 ■ 王 俭 神华宁煤集团是神华集团在原宁夏煤业集团的基 事故，杜绝资源浪费，永远追求效率，不断提升企业 础上通过增资扩股组建的，其前身是由宁夏亘元集团、 管理水平和核心竞争力，促进神华宁煤集团又好又快 宁夏太西集团、宁夏灵州集团和前宁煤集团进行资产 发展。 重组的大型能源企业。公司注册资本 101亿元，现有 2．神华宁煤集团实施精细化管理的原则。 资产总额320亿元，员工总数54 000人，涉及煤炭、 ①实效性原则。注重实绩、确保实效。 电力、煤化工、民爆、冶金、制造等产业。产品有动 ②系统性原则。精细化要精确、细化到企业管理 力煤、焦精煤、无烟精煤、火电、炸药、雷管、活性 的方方面面。 炭、铁合金、水泥、甲醇、煤机产品等，煤炭生产能 ③简约性原则。突出重点，抓关键环节和核心细 力3 300万t／a。神华宁煤集团成立后，取得了长足的 节，消除无用 (非增值)的活动，做到既有利于严格 发展。但经过两次资产重组后的神华宁煤集团在管理 控制，又有利于减轻工作量，降低管理成本。 中仍然存在一些矛盾。比如，整合以后，集团公司的 ④可操作性原则。既要做到目标明、责任明、程 管理幅度、管理深度、管理强度大大增加，但管理理 序明、标准明，又要给每个员工留有充分发挥个人聪 念与现代企业管理的要求还有一定差距，粗放式管理 明才智的空间。 在基层生产矿厂相当普遍，精细化管理缺乏深度；集 3．神华宁煤集团实施精细化管理的目标。 团公司战略规划运行的连续性比较差，战略与运营存 ①总体目标。培养员工精细化管理的理念和意识， 在脱节现象，战略没有很好地落实；安全管理基础工 养成精细的作风和习惯；最大限度地减少工作、工艺、 作不扎实，与构建本质安全型矿井的要求还有较大差 工序和产品质量的缺陷；优化业务流程和作业流程， 距；企业基础管理、技术管理存在薄弱环节，企业管 理、技术管理没有统一标准；整合以后的集团公司作 为一个煤电化多元经营的综合类大型企业集团，精细 化管理的思想、理念、方法和体系还不成熟。为有效 解决上述矛盾，2005年神华宁煤集团开始全面实施精 细化管理。 一 、 神华宁煤集团精细化管理的基本思路 1．神华宁煤集团实施精细化管理的指导思想。 立足神华宁煤集团企业管理的实际，坚持严、细、 精、实和高效、超前的管理理念，树立 “一切事故皆 可预防”的安全理念，持续改进管理方式，消灭安全 4 量煤炭经济研究 唧年第。 期 全国优秀科技期刊 中 实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、 ⑧管理诊断体系。定期对职能部门、基层单位企 便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规 业的管理包括精细化工作进行评判和管理诊断，查找 范操作标准，科学制订评价体系和考核机制；用2-3 存在的问题与不足，强化持续改进，推进精细化管理 年的时间，构建一套规范、科学、系统的精细化管理 向纵深发展。 模式、体系及制度，最终建立起高效的内部运营机制， 5．精细化管理的要求。 实现整体效益最大化。 神华宁煤集团在精细化管理方案制定、倡导和实 ②具体目标。一是安全零事故：消灭轻重伤、瓦 施推进中，要求做到 “六精五细七化”。 斯超限、计划外断水断电等，杜绝死亡事故；二是质 所谓 “六精”是指：战略上精华。在战略制定上 量零缺陷：煤炭产品、化工产品或服务质量达到最优 抓大放小，关键是定方向、定目标，并做到精准