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TOC讀書心得（目標，絕不是靠運氣，關鍵鏈，仍然不足夠） By Ken Hsu Aug 1, 2005 作者簡介 高德拉特(Eliyanhu M. Goldratt) TOC限制理論創始人 以色列物理學家及企管顧問，志在教人思維方式 Why TOC? 組織太複雜，賠錢的例子千萬種，賺錢的方法卻很少 人性的缺點（本位、惰性、盲點 …）埋下失敗的潛因，而複雜的系統卻遮蓋掉了問題的真相，導致必然的失敗，卻仍不知問題何在 What is TOC ? Theory Of Constraints 擒龍先擒首：再複雜的系統都有其共通性問題，只要找出這個共通性，複雜就變簡單，先對症才下藥，管理就會在短期發揮顯著的收益（槓桿效果） Constraint＝問題的徵結＝系統的瓶頸 　　　　　　 ＝制約因素（包含實體與抽象） 如:生產設備與流程/規定 任何系統的瓶頸只有一個，其他都不叫瓶頸． 瓶頸是會移動的 How TOC ? 必須持續不斷循序回答下列三問題 聚焦五步驟 TOC四種工具 衝突圖 大膽質疑兩造假設的基礎和採取的作法，看看是否經得起考驗 經不起考驗的，就是問題的根源，應該要調整，直到衝突消失 衝突圖實例 現狀圖第一步：收集抱怨 競爭比以往激烈 巿場降價壓力愈來愈大 愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利 巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們 經理人只以達成局部績效為公司目標 不同部門間互相指責工作不力 面臨前所未有的壓力,要求採取行動以提高銷售量 8. 需求更快速度推出新品 9. 持續推出新品反而混淆並了巿場 10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售 11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧 12. 銷售人員工作量太重 13. 生產配銷改進太慢/無效 14. 工程部無法快速研發新又可靠的產品 15. 公司缺乏新穎的行銷點子 現狀圖第二步：找出因果關係 尚待加入 3. 愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利 4. 巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們 10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售 11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧 未來圖（1/2） 抱怨=公司/產業現況 ? 解法=價值=公司未來 抱怨（不良因子）代表的是需求，代表的是商機，不但可以把現況表現出來，還可以幫忙做巿場區隔 抱怨統常不會是單一公司專有的，而是產業共通的，不要只由公司看，要由產業角度看． 只要找到一個有辦法處理的深層根源，就可以帶給客人高度的利益，這就是公司的未來（價值） 未來圖是現狀圖（抱怨問題）的倒影（解決問題） 未來圖（2/2） 由現況圖設定理想目標（紅框），試擬行動起點（綠框）來做發想 負面圖案例（1/2） 為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議有其後遺症，於是推導出所有的後遺症, 然後找出關鍵 負面圖案例（2/2） 為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議會其後遺症，於是只要解決了後遺症，這個提議就是好的行動方案 TOC應用實例一：生產 一國兩治 瓶頸 讓瓶頸機器的員工休息時間配合瓶頸 讓瓶頸依所需數量數量進行，而非規模批量 檢視瓶頸的前置作業， 把不需經過瓶頸的任務一律拉下來 只在瓶頸做緩衝（安全存量） 在瓶頸前加品管，不許任何可能浪費瓶頸產能的東西進入瓶頸 增加人手，機器，外包分擔瓶頸的工作 非瓶頸 放棄規模批量，不准多做任何瓶頸所不需要的材料 容許頻繁換線做小量多樣的工單 容許產能閒置 效果：交期精準，周期變短，成本降低 TOC應用實例二：配銷 瓶頸：區域倉庫 徵結：因交期常不準，大量又有優惠，店家習慣大量訂購 以致區域倉庫得備很大的安全庫存，成本很高 對策：改推為拉 把庫存收回中央倉庫而非區域倉域 安全庫存改成(送貨時間和平均出貨間隔之長者)乘1.5倍 以每日補貨方式取代大量訂貨 把報價由鼓勵批量改為鼓勵每日補貨 效果 短期：工廠庫存虛胖 長期：總庫存成本(整個供應鏈)下降，而銷量增加的效果 TOC應用實例三：專案管理 瓶頸： 不必要的安全時間和學生症候群 愈早開始愈早結束的錯誤認知 瓶頸資源的同時多工 研發階段卻用量產成本去計較和用沿用量產的交期 對策： 把所有安全緩衝抽掉，只做階段緩衝 愈晚開始，愈早結束 做瓶頸資源區隔以減少多工；仍須多工時，以關鍵鏈代替要徑計算時徑 用重賞重罰，換取供應商的時效． 效果： 專案時程估計更符合實際情況，專案經理對各階段的掌握度增高 大幅縮短開發時程，風險降低 增加競爭力 安全時間 一件事所需時間之機率分布圖是哪種？ 人們會回報的估計值會是多少？ 學生症候群 嚴以律人: 給Worse Case 之估計值 寬以待己: 卻以最理想情況, 在期限前才動工 結果: 浪費了