第六讲胜任方能上岗(上).docxVIP

第六讲? 胜任方能上岗（上）?引子1：姚明是人才吗？相信很多人的回答都是肯定的，姚明确实是人才，他的球打得好，美国人都要请他去打球。中国奥运会军团出场的时候也是他举旗。你们企业需要姚明当员工吗？“不敢要。”如果企业不用支付职业球员的高薪水，只是让他当企业的荣誉员工，相信所有企业都太想要了。但是企业里面实在没有一个岗位适合姚明。人才是针对岗位的，有时候学历越高要的越多，企业的成本越大。所以这里提示我们企业面临的人才培养的三大问题：(1)? 培养方向不清楚；(2)? 人才的衡量标准不清楚；(3)? 如何培养的方法和手段不清楚。对于基层管理者的班组长来说，通常是要靠内部培养的。?引子2：选拔班组长的误区选拔班组长的第一个误区就是指定，班组长由车间主任任命，人力资源部只做备案。第二个误区是看单一的指标，比如看资历、或目前工作表现。就因为在组员里面某人的工龄最长，就认为他对企业最了解，工作表现最好，这个不一定。第三个误区是未能从未来企业基层管理者的角度来全面考量。?一、把好选拔第一关?企业抓现场管理就要抓班组长的队伍建设，首先要有合格、胜任的班组长担任基层管理工作。要有合格的班组长，第一步就要严格选拔新的班组长，在任班组长也要经过培训，经过考查、考试、考核，合格后持证上岗。 把好选拔第一关很重要，如果普通的员工当了班组长，他就是企业的核心员工了。企业要不断地培养他、关注他、关心他、关怀他，减少核心员工的流失。?1.长期被忽视的问题——选拔首先，班组长基本上都是指派。需要引起注意的另一个问题是帮派，在管理学上叫非正式组织，比如老乡聚在一起、当过兵的退伍军人容易聚在一起。或者因为是同一个学校、同一种爱好而聚在一起。一个爱喝酒的车间主任大多会选一个能喝酒的人当班组长。久而久之帮派之间会产生隔阂，形成了各自的风气，很难对他们进行管理。由于企业没有一套科学的选拔制度，在选拔班组长的时候帮派会起到很大的作用。甚至在有的民营企业里面叫师傅，师傅的权利比车间主任还大。这是因为所有的人都是他的亲戚、老乡，能够带动整个车间的人。这些问题的根源是不把班组长当回事。?2.从内部选拔内部选拔不像外部招聘那样不容易把握本人的真实情况。班组长是内部选拔，只要标准明确，选拔严格，一定能够选拔到合适的班组长。现在外面的人力资源面试的考官水平越来越高，有专门的面试技巧培训课程。但是道高一尺魔高一丈，一方面给企业做面试技巧培训，另一方面在给应聘者讲如何写简历、如何应对招聘的问题。其实多数人通过招聘的几次谈话是很难发现一个人的本性的，班组长天天都在企业里面工作，表现能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能选出好的人。如果一家企业连优秀的班组长都选不出来，那是企业家的无能。全中国企业的班组长样板是一样的，最简单的例子就是国民党的士兵和共产党的士兵都来自老百姓，打仗之前都是穷苦人家的孩子，只有到了共产党那里他才明白打天下之后将来是能够得到田地的。所以企业找不到合适的班组长只是没有去按照企业文化去要求和培养。另外，要在优秀员工的基础上，挖掘未来作干部的潜质。比如王府井的张秉贵当时卖糖果可以一把抓出准确的尽量，客人要八两他一把就能抓刚好八两的分量。这是一种高级的技能，但是反过来他可能当不了一个管理干部。有些人可以当劳动模范，但不一定能做管理者。? 岗位说明书胜任条件：责任心、文化水平、工作经历。基本能力：通过已取得的业绩来考量。上下级关系：考评他在晋升后要处理的人际关系。岗位职责：从职责引出他的能力。?3.班组长胜利能力的管理对班组长的管理不是看他接受了多少培训，培训只是手段，最终的目的是看他能不能把一个班管好。首先，他要有现场管理能力的提升，事务全面的协调与管理能力。第二，他最需要的是人员管理能力的突破，上下左右多方面的协调。第三就是围绕着基层管理的两大能力去锻炼和提升。现场的员工是朴素的，班组长是朴实的，跟外面沟通的能力需要大大地提升。车间主任要注意培养班组长的人际沟通能力，有意识地让他去做一些工作，比如去领料，去人力资源部送报表，让他做一些打交道的事情。?4.对候选人的考查与考核对候选人的考察与考核必须是全面的、严格的。?全面考察既然把班组长当成未来的干部进行长期培养，人选就很重要。第一要看人品和性格。人品越来越重要，但是好像越来越不好考量。其实在企业里面有很多地方是可以考察他的，首先在利益面前考察他，比如一个人什么都好，让他去做QA也乐意，脑子思路也很灵活，但是一旦告诉他比现在少几块钱，他会立马不干。这种人在利益面前太维护自己，不把企业的利益放在第一位。第二种办法是在原则面前考察他，公司都有明确的规定，但是为什么下面没有执行力呢？就是他在做事的时候没有坚持原则。第三个办法是看他在大事小情上面如何着眼。另外还要考察性格，性格跟做领导也有关联，一个人的成长经历和环境塑造的性格为未