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人力资源开发概论 第10章 组织职业生涯开发 Organizational Career Development 本章主要内容 职业生涯开发概述 组织职业生涯开发与管理 组织职业生涯的问题 组织职业生涯开发活动 10.1 职业生涯开发概述 20世纪90年代前的职业生涯观 20世纪90年代后的职业生涯观 职业生涯开发与人的生命周期 职业生涯开发的重要意义 10.1.1 20世纪90年代前的职业生涯观 在西方国家，大致在20世纪60年代之前，人们还倾向于认为职业生涯开发基本上是雇员自己的事情，他们在进入一个组织后是也是需要自己对自己的职业生涯负责的。HRM理念的兴起改变了这种局面。 在20世纪60年代到90年代中期，人力资源管理理念在工作场所获得了很重要的地位 。 10.1.2 20世纪90年代后的职业生涯观 在20世纪90年代以后，稳定和可预测性都已经让位于快速的变化和不确定性。 为了回应这种变化，即使是那些过去以建立长期雇佣关系为荣的公司，如IBM，现在也纷纷开始裁员，减少官僚主义，进行组织再造，成本削减，外包，兼并等。 中国劳动力供给随着人口控制政策的变化而发生着剧烈的变化，加之改革开发20多年的巨大经济、政治和社会变化，使人们的职业生涯观也在改变。这些新的变化都为组织职业生涯开发提出了新的挑战。 从非工作因素来定义职业生涯 非工作因素： 技能与能力 特殊的经历和体验 工作与健康的平衡 20世纪90年代后：多变的职业生涯，包括下列特征： 强调职业生涯开发中个人的驱动性 人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上个人可重新设计 每个人的职业生涯应该是独特的 个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心 个人可以在不同的产品领域/技术领域/职能/组织等之间流动 职业生涯年龄与生理年龄更重要 传统职业生涯和多变性职业生涯的比较 表10-1 传统职业生涯和多变性职业生涯的比较 10.1.3 职业生涯开发与人的生命周期 埃里克生的人类发展阶段(见教材：表10-2) 格林豪斯等的职业生涯阶段 第一阶段：准备进入工作状态阶段 第二阶段：进入职业的阶段 第三阶段：早期职业生涯阶段 第四阶段：中期职业生涯阶段 第五阶段：后期职业生涯阶段 职业生涯阶段划分运用时应注意的问题 10.1.4 职业生涯开发的重要意义 就个人而言，可以使组织成员树立“自我洞察”意识，发展自我洞察能力，并帮助个人确定自己的职业锚类型。 对组织而言，可以促使培训观念转变，扩大训练与发展领域，改进人力资源开发活动 。还可以教会组织运用职业生涯发展方法，制定有针对性的培训开发计划，促使员工保持生产率与职业生涯动力，从而促进组织发展，提高组织绩效。 对社会而言，可以促使整个社会正视职业问题，全方位的提高人才利用率 10.2 组织职业生涯开发与管理 组织职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。其实质就是把员工职业生涯规划的制定和实施、调控纳入组织的人力资源规划体系中。 10.2 组织职业生涯开发与管理 进行组织职业生涯管理应注意： 树立职业生涯的可认知性和可开发性的观念 职业生涯开发是个人与组织相互作用的结果 10.2.1 职业生涯规划与职业生涯管理 一般说来，我们可以将职业生涯规划看成是以雇员为中心进行的活动，而将职业生涯管理看成是以组织为中心进行的活动。而且，这两者之间不是截然分开的，它们构成了一个连续体。 10.2.2 职业生涯管理活动模型 在职业生涯开发中，个人和组织都需要完成一系列的特殊任务。这一节我们将从这两个主体分别讨论职业生涯开发的任务。 以个人为导向的职业生涯规划模型 以组织为导向的职业生涯管理模型 布鲁斯等提出的多元职业生涯管理 尼科尔生提出的组织职业生涯开发三大系统论 个人职业管理模型 10.2.3 组织职业生涯开发的角色与任务 员工个人、组织、管理者、人力资源经理在职业生涯的开发管理中各自扮演相应的角色，共同担当职业生涯规划的任务。每一方都对职业生涯开发负有责任。 (1) 员工的角色与任务 在多变的职业生涯开发中，员工自己应该对职业生涯管理负主要责任。员工可以采取以下几种职业生涯管理活动： 1．对自己进行评价，提出问题； 2．主动从经理和同事那儿获取有关自身优势及不足的信息反馈； 3．明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求，确定个人职业生涯目标； (1) 员工的角色与任务 4．了解存在着哪些学习机会，如与销售、产品设计和行政管理相关的学习活动； 5．与来自公司内