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项目成功在于人--BUCEC资质模型 HYPERLINK javascript:; 大HYPERLINK javascript:; 中HYPERLINK javascript:; 小 许多组织缺乏一套挑选HYPERLINK /module/645.html \t _blank 项目经理的程序。对于一个成功的项目经理究竟需要什么样的技能和个性特征，它们也不甚了了。组织将技术能力作为挑选项目经理的标准，原因之一是它们没有资质模型，而资质模型可以确定成功的项目经理所必备的技能。 然而，即使是那些遵循HYPERLINK / \t _blank 项目管理最佳实践的公司，以及那些拥有高度发达的项目管理组织（PMO）的公司也常常会遭受到失败的打击。究其原因，在于他们忽视了项目管理的艺术性。如果将项目管理比作冰山的话，那么露出水面的部分就是管理所需要的技术能力---这种能力显而易见，也易于评估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的艺术性---既难琢磨，又难评估。你必须明白人们为了完成项目是如何协同工作的，并围绕他们所拥有的技能建立一个资质模型。 正是出于这个目的，波士顿大学企业HYPERLINK /industry/1610.html \t _blank 教育中心（BUCEC）和Fox咨询公司联手开发了一个资质模型，这个模型又称为BUCEC模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情况下，为企业设计培训和发展计划。 模型同时体现了项目管理的艺术性和科学性，将所需的技能分为三大部分---技术能力、个人能力、业务和领导能力。技术能力注重的是项目管理的科学性，而其他两个部分关注的是项目管理的艺术性，将管理技能注入到项目管理中。 BUCEC模型将这三部分技能细分成不同的单元，进一步阐述成功的项目管理需要的行为模式。这些单元可以进一步细分成不同的集群，集群再细分为工作要素，直至最后形成对应的业绩标准。举例来说，在业务能力和领导力这一大类下，我们又细分出敏锐的商业头脑这一单元，其下又包括了两个集群---行业意识和业务运营知识。而业务运营知识这一集群又可分为两个工作要素：关于业务的一般知识和识别关键业务和变化的能力。最后业务知识这一工作要素又可细分为两个业绩标准：运用适宜于组织的语言和术语；使项目小组了解公司历史以及成功的关键因素。 通过这些技能，项目经理可以使小组成员对项目产生认同感，同时对自身的角色也有更深的了解。最为重要的是，通过将项目与组织的业务战略相联系，项目经理帮助小组成员理解了项目开展的原因。 没有一个项目经理可以完全符合模型中的标准。然而，这个模型可以帮助确定有潜质的候选人---他们具备了许多项目管理所需要的资质。接下来，公司可以对这些候选人进行培训，将他们塑造成为合格的领导者。而针对现有的项目经理，模型也可以明确他们与标准之间的差距。 1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、HYPERLINK / \t _blank 人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行HYPERLINK /k/others/2010-3/630230.html \t _blank 知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。 这九类技能是用来实行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同时，借助于各种工具和技术，对其进行提高改进，然后进入下一道程序。 所有这些程序可以分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。对这些阶段进行检查，你会发现它们其实是融艺术和科学于一身的---不仅需要技术能力，同样也需要业务能力。比如，制订计划要求有专业的技术知识，能够理解并执行相应的程序，同时也需要对公司战略的理解。举例来说，将项目与公司的整体战略相联系，理解项目对于公司利润的影响，这些都属于计划阶段的工作。在这九类技能之外，肯德尔和罗林斯还建议加上高层监管、PMO管理以及项目组合管理---所有这些都包括在BUCEC模型内。在此之外，模型还包括了一些其他技能。 2、业务和领导技能 包括：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。 在BUCEC资质模型中，技术技能和业务技能是相互依赖的关系---技术技能有赖于业务技能才能实现，而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如，要想实现有效沟通，项目领导必须懂得技术术语和行话，但同时