格兰仕的4C战略.docVIP

解读格兰仕：没有战略的效率能够持久吗？ 姜汝祥 清晰的主营业务：我看好格兰仕甚于海尔 格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，羽绒、服装1979年梁庆德广东顺德桂洲羽绒厂，1991年，合资华诚公司经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品出口格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，从现行业转移到微波炉为主导产品小家电业当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第位。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，34．7％，1997年10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间市场占有率达47．6％1998年5月 73．5％。1998年开始全球市场小家电1999年格兰仕北美分公司成立，全年微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位8月，格兰仕才宣布斥资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、石化汽和煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，大规模生产制造小家电。格兰仕计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。—在未来5-10年后能成为提供现实利润的核心业务。格兰仕是否已经对此胸有成竹？我们不得而知，但合乎逻辑的两种结果是，要么格兰仕选择另一个新业务，就象它当年从羽绒、服装—-将对方的生产线搬过来Ａ品牌的生产线搬过来，就生产ＡＢ生产线搬过来，就生产Ｂ多余出来的生产时间就属于格兰仕的在法国，一周生产时间只有２４小时，而在这里可以根据需要三班倒，一天就可以２４小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在做一天相当于在法国做一个星期。现在和２００多家跨国公司全方位合作，就是依靠“拿来主义”。通过降价，格兰仕为这个行业竖起了一道门槛：如果想介入，就必须投巨资，投巨资做不过的盈利水平，就要承担巨额亏损，做过的盈利水平，没有多少利可图。此，格兰仕成功地使变成了鸡肋，并成功地使竞争对手退出竞争，更使很多想进入的企业望而却步。格兰仕如果再扩大生产，就将出现规模不经济，格兰仕微波炉：第一，中国微波炉市场处在发育期，前景好潜力大不多第，微波炉主导产品。我们的生存空间在哪里？是跨国公司准备放弃的产业。格兰仕入空调冰箱空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这近10几个品牌占有份额相差不大，，这也是格兰仕的机会所在和6家跨国公司、两大基金合作(其中格兰仕控股)在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业全球名牌家电生产制造中心迅猛全球名牌家电生产制造中心跨国公司准备放弃的产业在格兰仕，人们津津乐道的是梁庆德五上上海登门求贤的故事在格兰仕公司本部的从业人员中，30%以上拥有大专以上学历，其中有45名博士，85名硕士人是格兰仕的第一资本梁庆德格兰仕的格兰仕的格兰仕的格兰仕的精髓格兰仕的作风格兰仕的格兰仕的格兰仕的精粹格兰仕的支柱梁