陈俊：反省１０年“混沌初开”.docVIP

陈俊：反省１０年“混沌初开” 　　 　　“10年是民企的一个生命周期，10年左右的企业最容易由盛而衰，目前江苏很多民企正进入危险期，要想走出企业倒闭的宿命，江苏民企必须静下心来转型。” 　　 　　陈俊在江湖闯荡整10年，还是刚刚组建的“江苏投资联盟”六巨头之一。其实很长时间以来，陈俊一直在思考这样一个问题，要是回到10年前，他会不会走现在走过的这条路，哪些一定要坚持，哪些一定要摒弃。 　　今天，陈俊已经成为一个目前拥有14家控股、参股公司和机构，总资产2.3亿元，年营销额达15亿元的企业集团董事长。 　　“10年来也没有什么值得骄傲的。”陈俊说，江苏的民营经济已经发展得相当有规模，数量和经济体量都很大，但是知名的民营企业和企业家却不多，江苏的民营企业需要反思。“10年来风风雨雨，到现在我才算混沌初开。” 　　由此陈俊结合自身发展畅谈了中国民企所存在的一些共性问题。他著的《混沌初开》一书，引起了业内广泛关注。 　　这是陈俊花费了一年多时间写成的，南京师范大学的一位版式高手用了半年的时间为此书做了版式设计。陈俊说：“前年是一德成立10周年，那时候起开始写这本书，一年多来改了20多稿，20多万字删成了现在的4万字。是我做企业10年来的一些心得感悟。” 　　最近一次全国民企大规模抽样调查也表明，中国民企平均寿命不足10年。这个数字在日本为30年。有消息说，最近以来每年中国差不多有近100万家企业倒闭。陈俊说：“10年是民企的一个生命周期，10年左右的企业最容易由盛而衰，目前江苏很多民企正进入危险期，要想走出企业倒闭的宿命，江苏民企必须静下心来转型。” 　　陈俊认为，民营企业家必须学会放弃。一德营业额最多的时候有30多个亿，但是现在变成了10个亿，反而越来越健康。 “民企特别不能一味求大，这也是某些政府部门需要反省的地方，他们需要企业大，需要规模。史玉柱亲口告诉我，他的企业就是在政府的授意下，拼命做规模，跟着政府的要求走，结果垮了。”陈俊说，“因为银行在你申请贷款时不看你和领导的合影，它只看你的报表。” 　　作为1987年惟一一个做出全国数学竞赛附加题的考生，陈俊现在对于知识经济有着自己独特的理解――它的商业模型不成线性关系，成本到了一定程度不变，而效益是递增的。 　　1987年毕业后，陈俊进入中山电子集团电讯仪器厂研究所，四年后成为了电讯仪器厂副厂长。1993年是他在国有企业工作的第六年，这位中国人民大学MBA的毕业生，此时已经对国有企业的生活产生了极度厌恶――“天天要说假话，然后要约束自己，喜怒哀乐，行为逻辑都要注意，开会哪个人应该坐哪里，哪个人应该先讲……一切都约定俗成。” 　　陈俊说：“一德原来有三十几家公司，现在有几家，今后我们只会有两三家，因为我们要专心做一门手艺。” 　　事实上，一德是一个多元化相当明显的企业，现在从一德集团老总嘴里说出这样的话，无疑蕴涵深意。 　　他看准了传统产业信息化改造中显现出来的市场机会和资本概念空间，深信传统产业要发展，信息化是必经之路。 　　现在一德从事IT系统集成和科技成果孵化，为传统产业提供着信息化改造的方案。在短短几年中他成功运作了城市交通自动化收费系统，加油机税控及油站、油库自动化管理系统，远程教育系统，住宅小区智能化宽频网络多功能服务系统等一系列大型工程，并且独创了“环节经营”理论，充分突显了一德在IT系统和科技成果孵化方面的优势和独特而重要的地位。 　　表面的繁荣没有意义。陈俊说，一德旗下原来有一家电器销售公司，年销售额达到20亿元，规模大是大，但是年利润只有700万。“这样的企业做得有什么意义呢？”陈俊淡然的口气里,已经丝毫看不出当初壮士断腕的悲壮，从当时30多亿的年销售额中砍掉这么一大块，没有非凡的见识和勇气是做不到的。 　　 　　人生苦短，一生的精力终归有限。做企业和做人都一样，企业的资源也是有限的。一个企业的多元化在目前的市场中，很像开这样一个宾馆：上面一层是五星级，中间一层是三星级，底下一层是招待所，想囊括所有的顾客，结果却往往揽不到一个顾客。企业的专业化分工也会像技术的专业化分工一样，是市场发展的必然。 　　陈俊说很多企业去年一个战略，今年又是另一个战略，明年还会换战略。“我们做企业必须像红军长征一样，往北，只认定一颗北极星。” 　　陈俊认为，中国有个误区，个人能力非组织化。企业不如老板出名，品牌不如企业出名。我们能说出一个企业的一把手，但是二把手、三把手是谁，根本说不清。但在国外，品牌最重要。GE、SONY，人们不知道它的老板，但都知道这些响亮的品牌。 　　为了发展壮大，一德现在正在培养能独当一面的领导人，吸纳“空降兵”职业经理人。再过10年，人们应该记得“一德”和其他一德优秀的团队领导人。陈俊说，如果只记得一个陈俊，一德就没