关于评.pptVIP

* * * * * * * * * 非正规的激励 金钱杠杆； 礼物； 生日蛋糕； 午餐； 家里请客； 代价券； 放假。 情感杠杆； “谢谢”； 书面感激； 高级经理亲自感谢； 宣布／通告； 命名（优秀，明星） * 正规／非正规激励效果比 正规： 预先规划； 公司政策； 与钱有关系； 有限； 容易被看成行政行为； 感到我应当得到。 非正规： 即兴的； 体现主管个人风格； 未必和钱有关； 无限； 容易看作个人行为； 容易感到意外，感动。 * 结合使用两类激励方式 与贡献挂钩； 注意结合个人特点； 及时； 具体； 对事情，不对个人； 切忌重复使用，变成套路； * MBO与职能资格等级体系 职能等级资格是目标制定的依据 * 目标设定，应根据本人的职务，参照相应的职能等级资格基准 * 目标设定，应根据本人的职务，参照相应的职能等级基准 * 职能等级基准，能帮助员工明确发展方向，在目标设定时，针对性地选择具有挑战性的高目标，以培养自己的能力 职能等级资格是目标反省评价的依据 * 职能等级资格基准，是判断目标难易程度的依据 * 目标的难易程度，是评定重要着眼点之一 目标管理与职能等级基准的结合使升职的依据更加明确、公平、公正 * 采纳MBO体系后，升职的重要判定依据是：能胜任70%的上等级的工作（参照升职前2年内的目标管理表） * 即使能够100%地完成目前的等级内的所有目标，也不能升职 * 职能资格等级基准（案） 大分类 （部门别） 中分类 （职课/组别） 小分类 （职务别） 3部门类工作 10 课/组 各职务 6/8 职能等级 下页 * 职能等级基准（大纲） (Sample) * S6 S7 S4 S5 S2 S3 S1 S8 Rank MANAGER 主管 ASSISTANT 助理 GENERNAL MANAGER SUPERVISOR 组织职位 技术专业资格 职能等级资格与组织职位 事务/企画专业资格 CLERK 科员 SENIOR CLERK 主任 SENIOR MANAGER 高级主管 DIRECETOR 总监 ASSISTANT ENGINEER 助理工程师 ENGINEER 工程师 SENIOR ENGINEER 主任工程师 CHIEF ENGINEER 技术主管 SEINIOR CHIEF ENGINNER 高级技术主管 ENGINEERING DIRECTOR 技术总监 SECTION MANAGER DIVISION MANAGER 无限的职能与有限的职位平衡 将适当的人安排在适当的位置中 JUNIOR MANAGER 初级主管 JUNIOR CHIEF ENGINEER 初级技术主管 * 职能等级基准（中分类） (Sample) 市场 * 通过与市场价值连动提高竞争力和抗风险能力 有机结合公司目标和员工个人目标 成果的最优化分配 保持良好的员工士气 培养凝聚员工 通过工作造就员工在外部也可通用的工作能力 在更好的业绩前提下的更好评价 公开/平等的机会 工作满意度 选择的权力 市场价值/成果连动型薪资 社员-Win 公司-Win 评价结果和企业薪酬方针 * 绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ * 目标和标准评考核法优点 容易将个人和团队目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法） 对评价结果具法律保护作用。 * 目标和标准考核法缺点 需要比评级和排名法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。 * X理論與Y理論 ? X理論－人一生下來就不愛做事，所以必須要強制、控制 、命令、強迫或處罰，否則無法達到公司的目標計畫歸上司訂定， 部屬只管奉命行事。(極權主義、官僚主義) ? Y理論(目標管理)－人並非生下來就不愛做事，做事可能使他心滿意足，也可能成為痛苦的原因。人總是為了自己所挑選的目標而自動自發，一般人只要在適當的條件，總會自動負起責任來。 * 平衡計分卡 財務觀點 內部業務觀點 創新及學習觀點 客戶觀點 使用資本報酬率 現金流量 計畫獲利率 利潤預測可靠度 與客戶討論新工作的時間 投標成功率 修改重做 安全事件指數 計畫執行指數 計畫結束週期 訂價指數(第二層客戶) 客戶排名調查 客戶滿意度指數 市場佔有率 (業務區隔，第一層客戶 ， 關鍵客戶) 收益來自新服務的比例 改善指數進步率 員工