集团管控经典讲义.ppt

正略钧策管理咨询集团;研究领域;引子;集团管控的产生和演变;关于企业集团;集团功能和价值;中国国企比较典型的几种集团管控;中国一般民企集团管控三部曲－－事实总部出现;集团公司管控三部曲－－初步出现总部;集团公司管控三部曲－－形成管控模式;真正的企业集团是强势集团化企业;成功母子公司集团企业的共性实践特征;成功母子公司利润三层次结构;对母子公司管控的解释;管控就是基于治理、管理的控制;集团管控的现状与主要、普遍错误;第一阶段 开创;;集团管控在中国具有特殊意义;集团管控缺失的严重后果;母公司管控不力的严峻形势及潜在损失;杜邦----最早探寻集团管控的跨国公司;世界投资神话－巴非特;华人翘楚－－李超人;长江实业集团上市公司公司版;长实集团的战略举措——横向战略协同;94年;谈谈复星;复星架构;复星战略;建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点;…产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性;复星的对标管理;案例：复星用对标管理改造招金矿业;华润－－以战略为核心的母子公司管控;华润导入6S母子公司管控体系;GE管控系统;GE管控系统的运行逻辑;六西格玛质量活动;训练出专职“黑带” 　　在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。 　　训练“黑带”要花费4个月时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。 “绿带”兼职辅助 在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。 案例: 一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%股份。该公司花了一年时间，运用传统手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。;不断改良的巨大收益 1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。 1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。 到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。 1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。 令人不自觉地投入的疯狂的业绩管控与企业文化 　　GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品服务质量，保持稳健增长。 　　 六西格玛质量活动的目的是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。;机制的力量--3M的研发创新管控;除允许失败，3M公司还有一套奖励机制，鼓励研发人员、部门主管及普通员工实验新构思。 5,形成“创意无限”的圈子 　　做出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的卡尔顿协会，这个协会的会员皆是3M公司最优秀的人才，他们拥有极大的自主权及丰富的资源，能够随心所欲地从事自己感兴趣的研究。 6,将有影响力的创意“传播”有奖 研发人员开发出新技术并成功地与其他部门分享，便可获得技术分享奖。通过这项措施，3M公司不但鼓励了员工创造新意，同时也鼓励了他们将有影响力的创意传播出去。 7,设立“创意支持”奖 对于支持新创意的部门主管，公司也会给予奖励。 8,让“创意结果”说话 　　3M有一条所谓的30%规定：30%的年收入必须来自于过去4年内上市的新产品，这项规定会影响到主管的年终奖金。 9,创造升官发财 如果新产品销售状况不错，发明新产品员工还