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PAGE  PAGE 6 贸易辅助类岗位管理架构新模式探析 　　对较具营业规模的贸易公司来说，为了更规范地管理业务和促使业务人员更好地拓展业务，为业务人员配备必要的辅助人员是十分必要的。辅助人员对公司业务的健康和持续发展起到了不可替代的作用。但如何通过更加科学设置贸易辅助类的管理架构从而更加有效地发挥贸易辅助类人员的作用，则是企业HR管理人员普遍遇到的问题。本文试以C公司为例，就我国贸易类企业现阶段如何创新构建贸易辅助类岗位管理架构新模式进行初步探析。 　　一、原辅助类岗位管理架构模式存在的问题 　　C公司是一家进出口和内贸年营业收超千亿元、经营商品品类较多的贸易企业，公司员工逾千人，主要岗位类别有业务类、技术类、辅助类和职能管理类。其中辅助类岗位的工作内容以合同结算、单证制作及物流服务为主，是合同执行环节的主要负责人。人数约占全体员工数的20%。 　　多年来，辅助类岗位一直扮演业务助理的角色，从属于业务人员，其人员安排、工作内容、进度安排、绩效考核都由业务人员确定。在这样的架构下，辅助人员专注于一项或几项产品，对业务流程和客户比较熟悉，工作效率也比较高，但从公司管理需要上看，这样的设置存在以下几方面的问题。 　　1.缺乏操作独立性 　　这种模式下，由于架构设置及考核等原因，辅助人员习惯于听从业务人员的指令，而不是严格按照业务流程和规范要求操作，从而使得因不规范操作造成的业务风险加大。 　　2.缺乏事中跟踪反馈机制 　　辅助人员的汇报对象是业务人员，业务进程以及是否有风险迹象等信息很可能到业务人员处被掩饰，甚至被终止，不能及时反映到管控部门。个别情况下，辅助人员还可能接受业务人员的违规指令。 　　3.缺乏效率分工与灵活调配 　　当不同业务部门出现忙闲不均的情况时，不能灵活机动调配，导致人均效率的下降。 　　4.无法满足精细化需求 　　不少辅助人员负责某项业务签订后的操作环节，因此对于日益提高的精细化要求往往顾及不到。在客户服务体验要求日益提升、公司管理日益细化的情况下，显得力不从心。 　　此外，在这种模式下，对辅助人员绩效考核也显得比较困难。这是因为：辅助人员不对利润负主要责任，不能用利润额考核；其工作由于不同产品类别以及进口、出口及国内业务操作环节和难易程度差别很大，也不能简单用业务操作单量来衡量；辅助人员从属于不同的业务人员，业务人员的评判标准和尺度不尽相同，由业务人员对辅助人员的工作质量、效率等方面进行评估也显得不尽合理。因此，多年来在辅助人员从属业务人员管理的架构下，占公司员工总数五分之一的辅助人员，其绩效考核流于形式。 　　二、辅助类岗位管理架构新模式的创建与解析 　　1.管理架构新模式 　　为解决以上问题，C公司提出了设置执行部的思路，即将所有辅助人员独立于业务人员组成执行部，执行部与业务部在同一个架构层面上，直接向总经理或分管业务副总和风险管理部门报告工作。这样的架构设置，明确了业务部门与执行部门的分工：业务部负责合同签订，后续工作由执行部负责。这是执行部与业务部的对外部分分工。同时，进行内部分工调整：打破产品界线，改按产品划分为按工作流程划分为合同结算、单证和物流三个执行小组（见图1）。这样的分工打破了实行多年的按业务类型或按客户分工的习惯，有利于解决前述执行独立性和信息反馈等多方面的问题。 　　2.流程拆解 　　组织架构调整后，接下来要做的一项重要工作是流程拆解。首先要对公司经营的多种产品，以及进口、出口和国内贸易等多种类型业务合同的执行过程做深入解读，按合同基础信息、采购合同、销售合同三类来解读。如对采购合同，划分出了合同及版本维护、办证、信用证、投保、免税、到单、采购付款、清关和出险9个流程环节。接下来，将各环节的工作明确到执行部各组，明确责任（见图2 ，不同板块分别对应合同结算组、单证组及物流组的工作职责）。 　　3.规范操作 　　执行部的主要职能包括高效执行和反馈跟踪两个方面。高效执行通过明确分工、统一共享、细化规则以及理顺流程四个方面来确保。 　　明确分工如前面所述。统一共享方面主要包括统一记录格式和记录内容，将原由于业务类型不同以及操作人员工作习惯不同等原因造成的多种记录格式以及记录载体整理成统一的台账，并完成信息化，以便于信息流转、共享及监督检查。信息共享还利于客户体验的提升，客户收到的服务信息可能来自于不同的工作人员，但对于客户是同一个端口（比如同一个邮箱），背后是同一个信息资料库。要确保不同的人完成某项工作的输出是一致的，还需要配套制订细致完善的规则。细化规则和理顺流程同时也是一个取得共识并不断优化流程的过程。 　　明确分工、统一共享、细化规则和理顺流程这四个步骤确保了业务的每个执行环节按统一规范操作，并且执行情况的记录完整规范，避