三步重振新接管的团队.docVIP

三步重振新接管的团队 　　首先，领导者必须在接管团队后对人力资本和团体动力进行评估，了解清楚团队现状。之后，领导者必须根据需要改造团队――从全新视角审视团队成员、目标感和方向、运营模式和行为模式。最后，他们要发掘取得初步成果的机会，同时制定计划巩固成果，从而加快团队发展并提高绩效。 　　第一步：评估团队 　　你在领导一个新团队时，必须快速确定是否由正确的人以正确的方式做正确的事，来推动组织前进。从第一天开始，团队就对你的时间和注意力提出诸多要求，而且要求还会越来越多，所以高效的团队评估就是关键。 　　系统化也十分重要。虽然多数领导者在职业生涯中接管并评估过很多团队，但很少人仔细考虑过他们对员工有什么期望。他们凭借经验制定的评估标准和方法仅适用于自己熟悉的情况，用于其他情况时会问题百出。为什么呢？因为高效团队成员的特点在不同情况下差别极大。 　　如果你把标准说清楚，评估就会既快又准。你的团队成员要有什么特质才能应对当前挑战？团队中多元化或互补性的技能有多重要？你认为，作为领导，你能培养出什么特质？比如你也许能提高成员参与度和专注力，却不能提升其可信度。 　　你对团队成员的要求在一定程度上取决于公司现状。在转型过程中，你寻找的是对公司了如指掌的人才，因为在业务趋于稳定前，你没有时间专注于技能培养。但如果你正努力维持团队的成功，也许培养高潜力人才算是合理的策略，而且时间也更充足。 　　你对团队成员的期望也取决于实现目标的过程中，该成员的职责有多重要。评估职责重要的员工时，你要带着紧迫感并采用更高标准。大卫?本奈特手下有两个职责都很重要的销售主管――他们所在小组负责向心脏病专家推销新产品。他们必须与意见领袖就产品功效进行有效沟通。HR主管的作用也很重要――如果销售和市场部中层员工出现严重问题，必须尽快加以纠正。但公关主管的职责并不关键，通过审核他的工作并与其同事聊天，大卫得知，这位主管的创新意识可以再强一些，但还是决定暂时不调动他的岗位。 　　另一需要考虑的因素是，你的下属要在哪些项目上进行何种程度的紧密合作？问你自己：“我监管的员工必须紧密合作，还是独立办公也可以？答案能助你判断是否有必要加强团队合作。以通常向公司财务总监汇报的税务、现金管理和并购分析主管为例。他们在独立、高效运营各自部门的同时，还要组成一个高绩效小组。但要将这个小组转化成团队，不能采用构建共同愿景、绩效目标和指标的传统方法，这些只会让成员更困惑，因为他们之间很少或者说没有合作。在这种情况下，评估和管理应较多关注个人业绩，较少关注合作能力。但大卫的团队中，高管之间相互依存的程度很高。比如，销售、市场和公关副总裁需展开紧密合作，改进并执行两款产品的市场战略。所以他必须衡量团队成员的关系和协作能力。 　　为进行有效评估，你既要安排一对一会谈，也要组织团队会议，同时收集客户、供应商和其他团队的同事等关键利益相关者的信息。你还要查看团队成员的个人履历和绩效评估。大卫认为以上评估结果并没有表明团队正面临重大风险，但他清楚，团队表现不尽如人意。通过开会，他确定了问题发生的原因和解决方法。 　　大卫很快便发觉自己面临两个至关重要的人事问题。一个问题与外科产品销售副总裁卡洛斯有关。卡洛斯在公司任职时间最长，似乎与CEO关系紧密。但他的新外科产品销售业绩乏善可陈。更重要的是，他的同级和直接下属称其管理方式过于关注细节，削弱了团队士气，并凸显出他与其他成员之间缺乏协作。例如，他会隐瞒可能对介入医疗产品销售组和营销人员有用的信息，破坏团队协作。 　　另一问题与人力资源副总裁亨利有关。他擅长处理招聘、绩效管理和薪酬福利方面的问题，所以在一般情况下都是可靠的HR主管。但他不太适合处理高增长环境下的需求。大卫审核了亨利在人才评估和接班人计划方面的工作，认为他顶多能得B。 　　大卫完成评估后，决定留下多数团队成员――这些人在公司工作的时间从5年到25年以上不等。但他知道，成员的态度还需调整，特别是不同职能的员工之间缺乏信任。 　　第二步：改造团队 　　下一步是后期评价，旨在在组织的文化框架、领导者任期和可用人才范围内，改造团队。新领导希望员工最终能表现出高绩效行为，如乐于分享信息、迅速确定并处理冲突、另辟蹊径解决问题、互相支持以及作出决定后保证贯彻实施。要鼓励以上行为，领导者需聚焦4大因素：团队构成、对共同愿景的认同感、运营模式、对新规则与新期望的整合。 　　团队构成。改造团队最明显的方式是，换下业绩不佳和能力不符合当前工作要求的成员。但进行员工换血在文化和政治层面上都很困难，而且在多数情况下，是完全不可能的――领导者必须与自己接管的团队合作。即使领导者能引进新人换掉老臣，替换过程也会耗费时间和精力。所以除非公司面临严峻挑战，比如职责重要的员工能力明显不足，或者有些