P2P平台的终极归宿.docVIP

P2P平台的终极归宿 　　在一个复杂、高阶的商业模式里，盈利能力并不是唯一的考量指标。 　　P2P是不是个好生意？ 　　从面上看，当然不是。因为它盈利难。 　　笔者这两年接触过许多家P2P平台，有一线的，也有小众的，都是盈利艰难。 　　对于一个P2P平台来说，主要收入来源是项目服务费，而主要支出在于运营成本和营销费用。要支撑起一个“看得过去”的平台需要相当的代价：要养技术团队（互联网的人力成本是出了名的高昂）；要租用宽敞光鲜的场子；要养商务、风控；营销费用步步高升，获客成本居高不下，月砸百万并不稀奇（收入都贡献给“百度们”了）...... 　　这一切还只是在不考虑坏账的理想状况下。 　　相比高昂的运营和营销成本，平台收入显得寒酸而可怜：项目服务费按年化4%计算，月销售1亿元的3月期项目也只有100万元的收入。如果平台经营粗放，肯定入不敷出；如果平台经营精细、营销精准，“刚刚打平”已经是很不错的成绩。 　　从这个角度讲，P2P并不是一门好生意，因为它的盈利能力不强。行业火了这么久，拿到A轮融资的平台很多，拿到C轮的却很少，至于上市，更是遥遥无期（宜人贷似乎是难以复制的特例）。参考电商行业的聚美优品，上市已经多年，盈利情况可观。最为看重利润创造能力的资本市场的态度，从侧面也印证了“P2P不挣钱”这个事实。 　　商业不是慈善，商业的目标就是盈利，不盈利的商业都是“耍流氓”。既然P2P不盈利，那经营的目的何在？为什么起早贪黑、夜以继日地干？为什么担心项目兑付睡不着觉？这么坚持图什么？ 　　仅仅只是为了赚个吆喝、在履历上写下重重一笔？还是为了每个月都“刚刚打平”，一年下来自己什么好处也没落着，广受员工和广告商爱戴？抑或是骗来投资人的钱，把融资爽快地烧光后，“我自横刀问天笑，去留肝胆两昆仑”？ 　　要想弄清楚这个问题，有必要分析一下国美的商业模式。 　　辉煌时期，国美的业务盘子分为3部分：一是薄利但现金流巨大的家电销售；二是基于卖场空间的迷你地产；三是后台挣大钱的商业地产。 　　国美（也包括苏宁、大中等），作为举足轻重的流量入口和销售出口，“挟渠道以令诸侯”，对供应商非常强势，对后者半年甚至更长的账期可谓稀松平常，仅此便创造了巨大的流动性。 　　前台的业务利润薄但流量大，后台的业务利润率高，天作之合。光靠卖冰箱、空调能挣几个钱？但左右互搏，那就有如神助、所向披靡了。 　　其实“现金奶牛+暴利行业”模式很早就是无敌组合。 　　李嘉诚的财技冠绝天下，但如果没有屈臣氏们这些“流动性机器”，也是无源之水。 　　人们都知道和是富可敌国的巨贪，但却不知道他也是商业大亨、老祖宗“左右互搏”的玩法：“要发财，做地产”，和拥有8000公顷的土地，换算过来比当前国内所有上市公司的土地储备都多；但同时，和开了75家当铺和42座银号，拥有天量的流动性…… 　　这或许正是商业的魅力所在。初阶的商业就是低买高卖（一个杯子5元钱买进来，10元钱卖出去）；高阶的商业则是水乳交融、相辅相成、化学反应、“1加1大于2”了。 　　回来说P2P。 　　眼前，不少上市公司对收购P2P平台都表现出极大的热情，细细一想，耐人寻味。对上市公司而言，当然好处多多： 　　其一，炒作了“互联网”概念，拉抬股价，可能几个涨停收购款就回来。 　　其二，提升了公司形象，从“不务正业”，到布局互联网金融。 　　其三，提升了利润率，可以把原本做民间拆借的资金通过P2P平台的杠杆，放大交易量。 　　其四，输血供应链，盘活上下游，获得更好的产业链把控力和话语权。 　　其五，平台本身就是一台“融资机器”，作为其股东甚至控股，本身就能有更多的流动性来源和操作空间。 　　…… 　　从以上种种益处，其实已经可以看到一些端倪，就像联想控股翼龙贷，对联想系的企业当然有极其重要的价值，但笔者相信这都只是最初级的阶段。 　　一个复杂、高阶的商业模式里，盈利能力并不是唯一的考量指标。在高速发展的中国，并不缺少高利润的生意，但这些生意要么以较复杂的商业形态存在，要么伴随着很高的资金或资源门槛。在这种情况下，“募资能力”或者“流动性生产力”作为举足轻重的一环，将会是非常有价值的能力。 　　所以，笔者一直认为，P2P的终极目标抑或最佳归宿，并不是上市。将P2P看作一个孤立的闭环，并去考量其盈利能力并没有多大前途，但如果将P2P作为一个重要环节，融入某个商业模式中去，使之相互产生化学反应，那一切就会开始变得有意思。