组织行为学（张昊民）第11章：组织结构与工作设计.pptVIP

第11章 组织结构与工作设计 对应教材： 张昊民等编著《组织行为学》 高等教育出版社2007年 第一节 组织结构基础 一、组织结构的概念 组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工协作体系。 组织结构定义的3项关键内容是： 正式报告关系 部门组织方式 各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段 所谓组织结构的维度，是指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。 可以从以下九个方面来对组织结构进行说明： 专门化 组织层次 管理幅度 集权水平 正规化 标准化 复杂性 职业化 人事比例 三、结构设计的应用 组织设计是实现企业目标的一种手段，包含两方面的内容： 使组织稳定，高效率可控制地运行； 确保企业在动态变化的环境中有应变能力，以求得长其生存与发展。 由此，将组织结构归并成两类： 机械型组织 有机组织 （一）机械组织与有机组织 1．机械型组织 机械型组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。 职能型、事业部制组织结构均属于机械型组织。 2．有机型组织 直线结构、矩阵结构、网络结构以及任务小组属于有机型组织结构。 有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。 组织结构受环境、战略和目标、文化、技术、规模等因素的影响。每一个变量都将影响组织的设计。而且，环境、文化、技术、目标和规模之间可能也会相互影响。 1．战略与结构 随着企业战略从单一产品向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将从有机型变为更为机械的形式。 2．规模与结构 大规模的组织要比小规模的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。 她经过分析，得出结论: 这三类企业都有相关的特定结构形式，那些能根据技术的要求确立合适结构的企业才是成功的企业。单件生产或连续生产的企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。 但是查尔斯·佩罗认为，上述分类方法仅限于制造业组织，没有代表性。他把注意力放在知识技术而不是生产技术上，建议从以下两方面对技术进行考察：(1)任务变性，即成员在工作中遇到的例外的数目；(2)问题可分析性，即为寻找妥善处理例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。 佩罗的技术分类： 佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。 4.环境与结构 环境也是结构的一个主要影响力量。机械式组织适用于稳定的环境，有机组织则适用于动态的不稳定的环境。 5．文化与结构 组织文化应该强化战略和结构设计，这些因素对于组织在环境中的有效运行极为必要。例如，如果外部环境要求灵活性和反应能力，文化就应当鼓励适应性。文化价值观、组织战略和结构、环境之间的恰当关系会提高组织的绩效。 （三）结构无效的特征 决策迟缓或质量不高 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应 明显过多的冲突 第二节 经典的组织结构 在传统的企业中，经典的组织结构包括： 直线制 职能型 分部型 矩阵结构 此外，新型组织结构有： 网络结构 无边界组织 团队结构 任务小组 优势: 组织关系简明，便于统一指挥； 组织中成员的目标明确，责任明晰，易于评价员工的业绩； 组织灵活，易于适应环境的变化； 管理成本低。 局限 : 随着组织规模的扩大，高层管理人员管理幅度过宽，易出现决策失误； 权力过分集中，易造成滥用职权；另一方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。 在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来，很好的体现了分工的概念。 优点： 同专业人员聚集在一起，可以减少人员和设备的重复配置，促进职能部门内的规模经济； 促进深层次知识和技能的提高； 促进组织实现职能目标； 局限性: 对外界环境变化的反应较慢； 可能引起高层决策堆积，科层超负荷； 职能部门只追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全部责任 职能部门之间相互隔离、沟通少，会导致部门间的冲突； 各职能部门的经理人员只能得到专业技能的加强，难以提高综合的能力。 分部型结构也称事业部制结构。这种结构可以针对单位产 品、服务、产品组合、工程、项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 优点： 适应不稳定环境下的快速变化； 由于清晰的产品 联系环节从而实现顾客满意； 跨职能的高度协调； 各分部可以适应不同的产品、地区和顾客； 总部人员可以摆脱对日常事务的关注而致力于长期规划； 分部经理人员得到多方面的锻炼，能够发展高层经理所必需的多方面才能和