1跨国公司员工的大八行为习惯.docVIP

第1讲 习惯是?企业文化，好的习惯是?生产力 ? 【本讲重?点】 塑造员工习惯来?打造企业文化 八个与?企业相关的行为习惯 ?? 塑造员工习惯来打?造企业文化 ? 一个?企业有两个轮子，一个?是制度，一个是企业文?化。制度就是那些明文?写出来的、大家一定要?执行的，甚至要去稽核?的项目；而企业文化则?是无法形之于文的。如?果说制度是圈内的，那?么所有圈外的就是企业?文化。一般来说，所有?的管理问题在找不到答?案的时候，就被归结为?企业文化。对于企业文?化的研究至今还没有提?出具体的、可操作性的?方法。 所以，本课程?从员工习惯入手找到了?一条务实的、可操作的?门道，那就是通过塑造?员工习惯来打造企业文?化。因为习惯就是企业?文化。 ? 从习惯入?手做好团队工作 习惯?是企业文化，企业的管?理者要学会从企业文化?、从习惯入手去为自己?的团队工作，只有先落?实了这个入手点，其他?的管理理念和方法才有?可能奏效。 企业文化?和习惯就像一辆汽车的?惯性一样，假设你要去?推动一辆没有发动机的?汽车，因为惯性很大，?根本无法推动它。所以?，习惯不改变、企业文?化不改变，企业的管理?者特别是新任的管理者?就无法对团队进行有效?管理。 ? 【案例】? 某天某外企的两个部?门经理同时去找总经理?裁断，这两个经理一个?是生产模具的，另一个?是使用模具的。两个经?理各执一词，一个说：?“你自己来拉。”另一?个则说：“你给我送过?来。” 这个外资企业?的老板对这两位经理说?：“你们先回去，一小?时以后我来帮你们拉。?”言外之意是一小时以?后两个经理都不必呆在?公司了。 类似情况在?很多企业都存在，这其?实就是一个企业文化或?者说员工行为习惯的问?题。 人们对这个案例?的认识不尽相同，有人?认为应该先确定一种制?度，还有人认为对那两?位经理应该各打50大?板，甚至还有人认为“?拉一次没关系，但是拉?一次就永远是我的部门?来拉了”。 第三种看?法被许多管理者所接受?，“拉一次没关系，但?是拉一次就永远是我的?部门来拉了。”听起来?很像一句名言——做一?次好人容易，做一辈子?好人比较难；做一次雷?锋容易，做一辈子雷锋?就比较难。但是二者表?达的意思可谓截然相反?，前者是躲避责任的观?点，后者则是号召人们?承担责任。 对于我们?的很多观念以及我们平?常的行为习惯，当我们?没有去检讨的时候，一?般都认为是对的，而其?实却可能是错的，这就?是一种似是而非。比如?“拉一次没关系，但是?拉一次就永远是我的部?门来拉了。”这个观点?就是错误的。看起来也?没有错，但它的真实意?思其实就是“多干活就?是倒霉、多干活就是吃?亏”。这是一种懒惰的?思想，一种逃避工作和?责任的思想，很显然是?错误的。 要是一个企?业有太多类似这样的错?误观念，这个企业就没?法管理。很多职业经理?人新到一个企业却无法?开展工作，固然有类似?能力、战略、自身管理?手段等很多其他的因素?的影响，但其对企业文?化的把握也是其中一个?很重要的因素。 “秀?才遇到兵，有理说不清?。”一个职业经理，即?使曾在跨国公司工作过?，即使有非常多的经验?，来到一家新公司之后?，如果不能从员工习惯?，从这个公司的企业文?化去了解事件背景，也?很可能既不能解决问题?，又不知道从哪里去解?决问题。 从这里我们?还看到： （1）制度?不能解决所有的问题：?“智者千虑，必有一失?。” （2）制度也不?需要解决所有的问题：?总经理没有兴趣去为二?人定制度，你的工作心?态不可以改一下吗？换?一下心态，二人就“搞?定了”。 （3）在工?作的“中间地带”，每?人主动往前半步，团队?力量就形成了。反之，?就会“一个人是一条龙?，一群人是一群虫！”? （4）这就是一个人?的工作心态、工作作风?，对一个群体、企业来?说，那便是“企业文化?”。 （5）请别以为?这是唱高调：那些求职?面试的人，你问他“能?吃苦、工作积极吗？”?他说“绝对！”——你?以为进了公司，就不可?以“炒你鱿鱼”？ ?? 共同的习惯越多，企?业越好管理 ? 企业?还可以被比做一个金字?塔，金字塔有两面，一?面是制度，我们把它叫?做阳面；一面是企业文?化，我们把它叫做阴面?。不管是阳面还是阴面?，都要有一个建设的过?程。 制度分为两层，?最下面的一层是写出来?的制度，然后往上是没?写出来的制度；企业文?化也是一样，分为没有?共识和共识两部分。比?如说一个企业开会的时?候或者吃饭的时候，有?些话在有些公司是不可?以说的，在有些公司就?可以说，那就是因为企?业文化不同。在不能说?的公司，他们有共识—?—即这种观点是错误的?，10个人当中8个人?都知道它是错的，所以?这种观念一般就不敢再?说了。 已固化的制度?越多，这个企业越容易?管理；形成共识的企业?文化或者习惯越多，