kj海纳年度大会基于战略的人力资源规划.pptVIP

为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 清晰描述各职位之间的关联和区别、科学分类提供依据。 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 基于价值链模型理解业务和流程 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法 价值链分析步骤 * * * * * * * 提供了一个职位的依据。为人力资源的其他工作提供依据，包括薪酬管理、绩效管理、选拔管理、培训等。 为什么做职位分析：一句话，把职位干什么搞清楚，把这个部门为什么存在搞清楚。 * 职位族、职位类、职位子类设置的目的是便于管理； 描述职位之间的关系提供依据和架构，如划分管理层，车间主任，工段长，等；提供一个依据。未来所有的培训、任职资格、职业发展等都有了一个维度。 如：我们经常听到，明天我们做一个的培训，请研发类的员工参加。 LOGO 基于战略的人力资源规划 ---HR如何有效支持业务伙伴 蒋伟良 博士 国际注册咨询师 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们 1、HR和HR总监生存环境堪忧； 2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1、需要系统思考HR的发展和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导； 术： 1、从哪里入手？方法、工具、技术。 做7道题 讨论：用YES / NO来回答如下问题： --规划是一个看不见、摸不着的东西 --规划是一个华丽的文本 --规划是HR总监的发言和想法 --规划是KPI --没有规划也能工作 --规划是年度工作报告和工作计划 --规划是老板的事情 什么是HR规划 HR规划是假设，但我们把假设当作真实，因为假设背后是资源的配置和管理的聚焦，目标就很大程度会实现； HR规划是一个思考的过程，是HR组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，规划的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本；HR规划需要HR去痛苦思考并回答一些深层次问题（比如HR部门的存在价值，我们是谁，我们的未来是什么？），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来； HR规划是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成HR的战略中心型组织，实现HR规划的制定、执行、评估和管理的全过程； HR规划是一个沟通过程，必须落实到主要干部（包括高层）的理解和行为中，不能只是停留在HR专业层 不是去描绘一个已知答案，而是寻找未来的过程； HR规划的关键要点 问题的剖析和深刻的反思，以“究竟”指导“履践”； 对HR的定位和核心竞争力的思考； 顶天立地---战略和业务目标，如何支撑业务； 以战略地图支撑策略； 实现核心竞争力---策略---目标---KPI指标---行动计划的四级因果映射 HR规划的目录 第一部分：HR问题的剖析和深刻的反思； 第二部分：当前的HR基本面分析 第三部分：HR对战略、业务和标杆的理解； 第四部分：HR的定位和核心竞争力分析 第五部分：HR核心竞争力的实现策略：HR战略地图； 第六部分：2011年--从目标到行动； 第七部分：HR规划的落地管理计划 HR规划的第一部分---问题的剖析和深刻的反思 100%的问题在HR专业人员自身，归罪于外是典型的智障； 只有“空杯”才能满杯，必须挖地三