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麦伯良专访2008年5月 一个已经颠覆了集装箱行业的公司正涉足交通运输装备及服务领域。 ??? 麦伯良教育背景 1982年毕业于华南理工大学机械工程系 ? 工作经历 ?? 中集集团（1982年至今） ·董事、总裁（1992年至今） ·代总经理（1992年） ·主持日常工作 （1991年） ? 其他情况 ·兼任中国集装箱工业协会理事长 ·兼任中国经济体制改革研究会副会长 ·兼任中国物流协会副会长 ·被评为2004 CCTV 中国经济年度人物 ·被评为《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”（2005年） ? ? 20多年前，中集还是一个仅有59人员工的不知名小厂。从那时起，麦伯良就参与并领导了中集从小到大的腾飞、由弱到强的崛起。今天，他领导的中集借中国外贸的持续强劲增长，靠颇具前瞻性的并购和坚持不懈的创新，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。中集在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，她的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程、机场设备。2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(450亿人民币）、在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。 ? 麦伯良在中国深圳南海边的办公室里接受了麦肯锡公司董事尤茂庭和张海鹏的专访。他回顾了公司的全球战略和并购历程、讨论了中集所面临的挑战及其未来。 ? 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：中集从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集的成功？ ? 麦伯良：首先是中国的改革开放。改革开放促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。这是中集发展的大前提。 ? 第二，是中集对全球大势的预见与把握。1990年，我预感，中国会成为全球造箱中心，取代当时的世界干箱老大韩国。我比两个最强的韩国企业现代（Hyundai）和进道（JINDO）先意识到这一点，且捷足先登在中国沿海布局。 ? 第三，是公司的结构。我们有两个大股东（中远和招商局）1 ，有一个较均衡的股权结构，有一个比较好的工作氛围。不像在有些企业，管理团队只能在单一大股东的战略框架里思考问题，否则，就会被调整。中集的结构使得这个管理团队能有一个中长期的战略，并有机会实施。 ? 《季刊》：中集创业阶段最大的困难是什么？ ? 麦伯良：是没有钱。1990年时，我们的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。但是，董事会和股东是不给我钱的。我必须用没有钱的办法来扩张。 ? 我当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。中集1994年在深圳证券交易所上市。不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。这在中国的上市公司里是极少见的。 ? ? 《季刊》：在资源紧缺的境况下，您怎么实施公司的全球扩张战略？ ? 麦伯良：我们走先承包经营、后并购的路子。从低成本低技术含量的干货集装箱做起。基本模式是，先承包经营，并购整合国内厂家，做大规模后，再谈海外扩张。这样，我没有现金流的压力。我运气比较好，从1993年起，就这样顺着中国沿海在青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业（高峰时中国有40余家集装箱厂家），1996年赢得了全世界干箱市场20%以上的份额，颠覆了韩国在全球干货集装箱制造领域的统治地位。 ? 但只做干货箱，产品单一，技术含量低，不能算本质上的世界第一。我们便向冷藏箱制造领域延伸。这里的技术要求高，行业门槛也比较高。日本占据了铝质冷藏箱市场的95%（铝质箱当时在冷藏箱领域处于支配地位），德国把持了不锈钢质冷藏箱的技术和市场。我们先与日本谈，没有结果。1995年，我们与德国Graaff公司合资，引进并改进了德国技术。中集用了8年时间，使钢质冷藏箱取代了铝质箱成为全球冷藏箱的新标准，颠覆了日本的领导地位。 ? 后来，我们又扩张到罐箱以及其他特种箱领域，逐渐成了世界集装箱制造领域产品门类最全的生产商。 ? 《季刊》：沿价值链拓展的一系列成功后，中集如何确定新的目标和定位？ ? 麦伯良：当我们的市场占有率接近55%时，我感到，公司遇到了增长的挑战，在集装箱制造领域不再可能有以往那种大幅度的增长。我们必须去寻找更多的增长点。但考虑到中集自身的优劣势、行业的竞争环境等因素，我们明确了一点：不能去做集装箱运输，也不能去做集装箱租赁，更不能往上游去做钢铁。 ? 中集的核心优势是在“中国制造”，是在我们的制造成本管控能力。于是，公司重新定位：为现代化交通运输提供装备和服务。新定位大大扩展了