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管 理 学 管理职能之人员 本章目标 熟悉并明确人事工作的管理职能，了解人力资源管理的系统方法，管理工作的报酬及所包含的压力； 能够说明在影响人事工作的内外环境中管理人员储备力量图表和因素。 掌握企业如何选拔人才，明白岗位设计的原则和方法，了解如何进行考评。 1 人力资源管理的系统方法 人员管理职能是指组织结构中的职位填补和不断充实。 目前的和计划中的组织结构决定了所需管理人员的人数和类型，根据管理人员储备力量，可以对管理人员的需求和现有的人才进行比较。 在上述基础上，将外部和内部的人力资源用于招聘，选拔、安置、晋升和调离的过程中 人员管理的其他方面包括考评、职业生涯战略、以及管理人员的培训与提高。 人力资源管理过程 （1）人力资源规划 评价现有人力资源 内容 考察现有人力资源状况 进行职务分析(工作分析) 方法 观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志 结果 拟订职务说明书——任职者需要做些什么，怎么做和为什么做 p.12 制定工作规范——任职者要成功地开展某项工作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准 p17 预估将来需要的人力资源 根据组织的目标和战略来决定 你是否需要增加新员工？P.4 制定满足未来人力资源需要的行动方案 测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能 出现的超员的领域. 通过人力资源规划，既指导现时的人力资源配备，又对将来的人力资源配备提供依据。 （2）招聘与解聘 招聘 根据职务分析得来的信息指导招聘. 招聘渠道 内部选拔 外部招聘p.26 招聘方法 员工推荐 利用各种机会发布招聘信息 在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告 职业代理机构 招聘会 学生安置服务中心 解聘 由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。 解聘方式 解雇 暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作时间 提前退休 （3）甄选 对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。 方式 申请表p.34 笔试 模拟测试 面谈p.43 履历调查 体格检查 （4）定向（安置） 将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。 人员的配备 人员配备的工作内容和程序 确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据选配人员? ??? 制定和实施人员培训计划 人员配备的原则1：因事择人的原则? ? 2：因材使用的原则? ? 3：人事动态平衡的原则 （5）员工培训 岗前培训p.58 员工培训——传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能 （6）绩效评估与薪酬设计 了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。 （7）职业发展 职业历程的阶段模型 探索期 0-25岁，职业准备阶段 建立期 25-35岁，开始工作，不断调整 ——加强培训、指导和鼓励 职业中期 35-50岁，平稳时期，失误损失大 ——注意提醒、工作安排有趣、富于变化 职业后期 50-70岁， ——组织的资源，加以利用；减轻工作压力 衰退期 70岁以后， ——注意情绪的变化 2 岗位设计 岗位要求： 这项工作需要做些什么，怎么去做，需要什么背景知识、态度和技能？ 确定要求： 适当的工作范围 适当的管理才能 岗位设计 从工作内容、职能、关系等方面设计工作结构 工作丰富化： 将任务划分为自然工作小组 将几项任务合并成一个工作岗位 与消费者建立直接的联系 通过纵向工作安排大代丰富化 影响工作岗位设计的因素 个人间的差异、涉及的技术、与工作岗位重建所需的成本、组织结构以及内部环境因素。 3 选拔：按岗择人 选拔是从企业内外部选择最合适的人员到岗位上的过程。 合格的管理人员是企业成功的关键，在管理人员的选拔和评价中采用系统的方法至关重要。 成功的管理人员必备的技能有：技术的、人员的、认知的、设计的能力 管理人员选聘：内部的、外部的 从内部产生CEO 《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、