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注意事项 目标与问题相对应 目标要明确、尽量量化 量化的目标进行可行性分析，证明目标制定 的科学性 1）对标得到 2）具体计算 3）可行：力所能及、实事求是 目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检 查时连带说明 目标值设定的水平 1）目标要有一定挑战性； 2）目标应是通过小组的努力可以达到的； 3）如果现状与上级下达的指标或工艺设计 要求相差很大时，可以将上级目标或工 艺设计要求作为小组的活动目标值。 目标值设定的依据（目标可行性分析） 上级下达的指标（或标准的要求）必须达到； 顾客提出的需求，必须予以满足； 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标； 历史上曾经达到过的最好水平； 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。 常用工具 柱状图、折线图 （4）原因分析 小组成员应集思广益、开拓思路， 从各个角度收集可能产生问题的 全部原因。 注意事项 要针对所存在的问题分析原因 分析原因要展示全貌 分析原因要彻底，不断问“why”，分析到能够直接采取对策为止 要正确、恰当地选用工具 常用工具 因果图（鱼刺图） 系统图（树 图） 关联图（交叉图） 人、机、料、法、环 （5）确定主要原因 三个步骤： 把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来 有否不可抗拒的因素存在，此因素因小组无能为力，不作为主要原因进行解决 对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因 （只用因果图分析方法的主要因素用*标注） 确认主要原因的一般程序 末 端 原 因 明 确 确 认 内 容 明 确 确 认 方 法 明 确 判 别 标 准 取 得 客 观 数 据 与 标 准 相 比 较 符 合 标 准 是 要 因 非要因 是 否 要因确认常用的方法 现场验证 现场测试、测量 调查、分析 注意事项 1）在确认每条末端原因是否要因时，应根据它对 所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。 2）以少数服从多数的方法确定要因； 3）采用0、1打分法确定要因； 4）从理论、经验上的分析论证方法确定要因； 5）以是否容易解决为原则确定要因。 （6）制定对策：针对主要原因进行的对策 三个步骤 提出对策 研究、确定所采取的对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、持久性 制定对策表：按“5W 1H”的原则 对策表的格式 完成日期 When 地点 Where 负责人 Who 措施 How 目标 Why 对策 What 主要 原因 序号 对策：最佳方案 目标：对策采取后达到的目标值 措施：针对对策，方法可有多个 制订对策表常见的问题 “对策”和“措施”混在一起； “目标”栏中没有能够直接检验的目标值； 在对策表中使用抽象的词语，如尽量、争取、提高、加强、随时等； 不是针对每一条要因逐条制订对策。 （7）对策实施 组织实施，小组成员应严格按照对策表制定的对策、计划进行实施，课题组长定期对实施进程进行检查。 注意事项 怎样做的，对策表中的分目标是否完成 确定要因 制定对策 对策实施 一一对应、逻辑性 对策：解决问题的方案 措施：如何做（采取的方法） 实施：具体做 怎样实施对策 按“对策表”的要求逐一实施； 每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施； 每条对策在实施完成后要立即确认其结果； 如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施； 每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全、环境、相关处的质量、管理、费用及成本提高等方面进行检查。 调查表、直方图、控制图、过程能力指数、 散布图、矩阵图、过程决策程序图、 网络图、头脑风暴法、程序图、优选法、 正交试验设计法等 常用工具 （8）效果检查 将对策实施后的数据与对策实施前的现状进行比较，是否达到目标值；达到，进入下个程序，未达到，回到分析原因程序。 效益计算： 经济效益：公司效益评审组 社会效益：对社会、企业作出的贡献； 小组成员参与活动的自身价值的提高 用柱状图进行效果对比 （9）巩固措施 —— 标准化 纳入标准 制定贯标编号 （1）总结及今后打算： 没有总结就没有提高 别忘记制定 下一次课题的选择： 在现状调查分析问题的症结时，关键的少数问题已经解决，原来的B类问题上升为A类问题还需要解决； 在最初选择课题时，小组成员曾提出几个可供选择的课题，经过小组评估，得分高的课题已经解决，在其余的课题中寻找合适的课题； 再次发动小组成员，广泛提出问题，确定新的课题。 选 择 课 题 设 定 目 标 提 出 各 种