绩效评估综合应用(海尔)详解.pptVIP

第二组： 飞鹰逐梦 组长：王怀希 组员：张浩 徐鑫 周健 陈锦涛 刘芝含 龚璇 王文叶 马慧君 多种绩效评估方法的综合应用 绩效考评的基本方法 经验排序法 配对比较法 等级评定法 强制分布法 关键事件法 目标管理法 等差图表法 一、海尔OEC绩效管理模式 OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理。  海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。 ????? 日清日结法的含义和特点 清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理 控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。 海尔公司在实施OEC法过程中，应用美国泰勒制所采用的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体操作，逐项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度，从而奠定海尔的管理风格。 日清日结法——海尔 海尔的管理风格可以概括为：严、细和实、恒； 严：即严格要求，严格管理。要求所有组织，所有员工必须严格按照规定的内容、时间、标准逐日进行清理、分清工作中的成绩与不足，员工的优点和缺陷，严格奖勤罚懒，优胜劣汰。 细和实：分工细、责任实。强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容及考评标准，形成环环相扣的责任链。 恒：持之以恒。通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 日清日结法——海尔 海尔秉持“一个核心和三个原则”的管理理念： 一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则； 三个原则 闭环原则：坚持PCDA循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化原则：按木桶原理，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。 二、海尔绩效评估方法----------- 个人事业承诺书 PBC）个人事业承诺书（PBC） 签订对象 1、 PBC 的签订对象为海尔集团除工人、直销员之外的正式员工。 2、 所有正式新员工（包括外 1）试用期满自上岗之日起 30 天内都需要签订 PBC。 3、 如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过 30 天，其 不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直线经理重新确认 PBC 目标。 4、 对于换岗或晋升的员工，现任直线经理应在员工到新的岗位后 30 天内，与员工讨论、重 新设定年度、季度工作目标，签订新的 PBC。 5、 对于按照“1+1+N”战略引进的“外 1”，同样参与海尔集团绩效评估，也需要签订个 人的 PBC。 绩效指标 指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标： (1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较。 通常定量指标要占 1/2～2/3 左右；定性指标占 1/3～1/2 左右。在实际应用过程中，根 据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。 指标设置 SMART 原则 指标选择 在 PBC 中，根据不同目标设定的目的和要求，选择相应的指标： 1、 对于 PBC 中的业务目标 海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在 直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运 营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。 建议指标总数不超过 7 个，5 个左右为宜。 2、 对于 PBC 中的员工管理目标 每个直线经理在其直线上级的指导下，参考集团领导力模型的要求，根据组织成长、 团队培养和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。 建议指标数