绩效考核2详解.pptVIP

8、绩效考核的误区 宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。 晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。即第一印象很重要。 可能的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，朋友或团队效应。 趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。 后果：打击积极，鼓励消极 三、平衡计分卡 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发明 传统绩效分析的局限：只关注财务指标 财务指标依赖于历史表现，是滞后指标 财务指标擅长短期预测，不擅长长期预测 除了财务指标以外，其他因素对于企业的运营和发展非常重要，包括： 科技含量高的新产品 不断开发新兴市场、市场份额不断扩大 高员工满意度低人才流失率 质量提高市场份额等 平衡积分卡包含了长期、短期、财务和非财务指标。 它的四个围度包括 财务指标 （Financial) 顾客 (Customer Satisfaction)－非财务指标 内部经营过程 (Internal Business Process）－非财务指标 学习与成长 (Learning and Growth)－非财务指标 公司的发展战略从四方面进行平衡， 财务、非财务指标之间的平衡； 长期战略与短期行动之间的平衡； 外部和内部的平衡； 业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡。 建立平衡计分卡须遵守三个原则 （1）因果关系； （2）结果量度指标与绩效驱动因素相联； （3）与财务指标挂钩； 平衡计分卡的实施 高级管理层需要全力支持 所有指标（财务和非财务）都应源于公司的愿景和战略 学习和成长指标在实务中应该最先实施 公司职员应充分认识他们的努力可以影响公司的结果 过程是参与性的，而不是指令性的 平衡计分卡应当作为管理者绩效和薪酬评估的基础 顾客业绩指标衡量  市场份额—某一特定市场中，使用一个公司产品或服务的顾客占全部顾客的比例，顾客钱包份额 顾客获得— 增加新的顾客，绝对/相对衡量 顾客满意度—企业顾客，零售顾客，调查，抱怨 顾客忠诚度—顾客名单 客户绩效动因—反应时间，交货表现，产品缺陷，定货交付时间 内部业务流程指标 增加顾客价值，质量，生产周期，产量，定单履行，三个业务流程方面 创新—新产品有显著的优势，新产品的销售，与竞争对手新产品的比较，产量，生产周期，成本 经营过程—绩效衡量指标的大多数，质量衡量，技术产能，减少生产周期 售后服务— 增加价值，得到反馈 学习与成长指标 员工能力—员工思考和对持续的经营过程有所贡献，员工满意/忠诚/生产力，每个员工需要培训的数量，策略性工作的涵盖比率 信息系统能力 — 策略性信息涵盖比率 热诚、积极性与组织合作—每个员工的建议/实施的数量，因员工建议而增加的生产力和成本节约，改善期望和改善进展的宣传，认可个人 实务中应该最先实施 员工技能集： 衡量指标：员工满意度、员工保留率、员工生产率、员工所需培训量、需要培训的员工比例、战略性工作覆盖比率等 信息系统能力 衡量指标：战略性信息覆盖比率等 员工授权、激励和组织一致性 衡量指标：员工提出的改进和创新方案数量及影响、设定的部门目标vs.已实现的部门目标、基于团队的度量指标等 如果生产部门希望降低产品缺陷率，那么 生产部门需要提高原材料采购质量，需要提高机器维护水平，提高生产过程中员工专注度（业绩衡量指标和业绩动因） 降低产品缺陷率能够有效地降低生产成本，并能够因为产品质量提高获得客户青睐，从来获得更大的财务收益（和财务密切相连） 通过加强员工的培训，提高员工的技术水平，同时优化生产各环节，可以有效地降低生产缺陷率，这样能够提高客户的满意度，进而获得更大的财务收益（四个围度之间有密切的因果关系） 市场营销经理希望提高市场占有率，那么 就要提高产品在市场的认知度、客户满意度（业绩衡量指标和业绩动因），并且提高产品质量 提高市场占有率意味着卖出大量的产品，也就意味能够大大提高财务的收益。 加强市场占有率，有助于帮助企业成为业内最优秀的公司。通过加强员工的培训，可以帮助员工提高与客户交流的有效性，能够增加客户满意度，同时对客户的需求能够快速反应。同时，提高员工的技术水平，同时优化生产各环节，可以有效地提高产品的质量。在这两个方面共同作用下，企业的产品在市场认知度能够提高，占有率也能够相应提高，进而获得更大的财务收益（四个围度之间有密切