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现金流向与战略决策 现金流战略及其模式 不同行业生命周期现金流战略的选择 1.幼稚期行业的现金流战略 2.成长期行业的现金流战略 3.成熟期行业的现金流战略 4.衰退期行业的现金流战略 幼稚期行业现金流战略 幼稚期的行业盈利水平低，市场风险大，是现金的净使用者。 幼稚期的行业现金流战略一般采用资金一步到位的方式，一次性筹集足够的资金。 这对企业的筹资能力要求很高，一般企业很难达到，同时也是最安全最积极的一种方式。也有企业采用现金逐步到位的方式，分阶段筹集和使用现金。 成长期行业现金流战略 成长期的行业产品的销量迅速增长，新的机会不断出现，资金需求量大幅增加，企业面临的竞争风险非常大，破产率与被兼并率相当高。 成长期行业现金流战略一般选择扩大融资规模，大幅度增加资金投入。此现金流战略会使企业负债率提高，偿债压力增大，引发现金风险的可能性也很大。 也有采用依靠内部资金积累，逐步增加资金投入的战略的企业。这些企业不受所在行业的高速增长左右，主要采用稳健的投资、融资政策。 成熟期行业的现金流战略 一般增长速度降，所面临的竞争加剧，且被迫进入国际竞争，更加注重成本和服务上的竞争。需要裁减过剩的生产力，企业间的兼并和收购增多。 加强现金流出的控制 企业通过从供应商处获得的更优惠的价格、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、以及削减不必要的管理费用等方法，可以有效的减少现金流出量，从而在激烈的竞争中充分发挥自身的价格优势。 另外，通过对产品系列进行必要的调整、缩减利润较低或创造现金能力较差的产品的生产，将企业现金资源优先集中到利润较高或创造现金能力较强的产品上，实现现金资源的优化配置。 适当扩大现金投入 在稳定企业原有现金流的基础上，适当扩大资金投入，寻求现金流新的增长点。 成熟期行业通常的盈利的，而且其盈利水平比较稳定，投资风险较小。企业的管理者应在管理好日常稳定的现金流的同时，寻求新的发展机会，以便更快、更长久地积累现金。 石油冶炼、超级市场和电力等行业已经进入成熟阶段。这些行业将会继续增长，但增长速度要比处于幼稚期和成长期的行业慢。 这类行业一方面通过加强对内部现金收支的控制，稳定现金流。另一方面通过扩大对外投资，涉足新的投资领域，为企业的进一步发展做出努力。 衰退期行业的现金流战略 一般在逐步缩减规模，寻求退出或转移，希望形成新的需求结构。 处在衰退期的行业，其现金战略一般是选择逐步减少在衰退期行业的现金投入，通过减少现有的设备、压缩销售渠道等方法减少现金流出，或者通过销售企业中经营不善的单位，或者整体退出，尽最大可能尽早收回现金。也有选择集中现金资源对原行业的设备、技术进行改造，争取通过扩大市场份额或进一步细分市场而重新或得升级的企业。 成熟期的企业的概况 1、成熟期是企业五个阶段中最辉煌的时期，企业进入高速发展的阶段，产品已被消费者广泛接受，甚至拥有很多固定消费者，有些企业在全国甚至全世界都拥有一定知名度，市场前景看好，销售额稳定，生产逐步降低，生产规模效应出现。 企业生命周期的五个阶段 成熟期的企业的概况 2、但此时的市场需求量已达到饱和，很难寻找新的潜在的消费者，及时扩大生产规模，也难以提高销售量，因此企业停止对内投资，拒绝继续扩大规模，如果只是尽力维持成熟期，企业最终将进入衰退期。 3、有些经营管理者开始尝试有一元化经营向多元化经营改进，以寻找新的商机。也有企业不思进取，维持现状，还有些企业对外投资、兼并重组活动活跃。 成熟期现金流呈现以下特征： 1、经营现金流稳定，净流量很大，资金流充足。 2、折旧和摊销经常难以满足投资支出的需要，即使考虑了通货膨胀条件下资本型设备的重之成本通常超出原始账面成本的因素,情况也是如此。公司可能处于“负投资”的状态. 3、对内投资日益萎缩。 4、公司倾向支付巨额股利给股东，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出。 衰退期企业的概况 企业进入老化阶段，市场销售额逐步下降，产品没有创新，很多消费者已厌倦了切的产品，开始寻找新的替代产品，企业逐渐失去固定消费者。 管理者思想老化，不敢冒风险开辟新的市场，员工士气低下。此时资金还有一定结余，并且依靠企业以前的知名度还有一定的市场。 衰退期的企业面临两种结局：企业转向寻找新的商机或破产。如果及时进行企业转移，将进入另一股创业期继续发展，但如继续墨守成规企业将最终耗尽所有资产，进入死亡期。 衰退期的企业现金流量状况 衰退期的企业，其经营需要通过产品开发与新产品进入来步入再生期。由于市场环境的变化及竞争加剧，企业如果不及时调整战略，老产品逐渐被市场淘汰，新产品还未推出，则其销售额将下降，甚至出现负增长，先前的盈利点及贡献能力加速下滑。寻找新的投资点及盈利产品是扭转局面的关键。 衰退期企业的