德信诚精益生产简介分析报告.pptVIP

精益生产屋架构　 一、制造系统演化史 1.1管理技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式(如看板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术)，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 1.2丰田式生产方式发展的环境 在战后资金不足,技术落后的环境下，丰田汽车公司在不可能、也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。 1.3精益生产效率的体现 1973年的石油危机，将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。 1.4美国对精益生产的研究 1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 1985年，美国麻省理工学院的Daniel?Roos(丹尼尔·琼斯)教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，于1995年出版了《改变世界的机器）（“The?Machine?changed?the?World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean?Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 1.5世界各国对精益生产的实践 随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。 首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。 在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。 （1）拉动式准时化生产－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道工序需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 　2）全面质量管理－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 　3）团队工作法（Teamwork）－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 （4）并行工程（Concurrent Engineering）－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产追求的目标 拉动 JIT（Just in time）:在客户需要的时候,按客户需要的量生产所需的产品