第3讲质量管理祥解.ppt

摩托罗拉的质量管理与控制 质量方针：凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意 质量与顾客满意服务宗旨：通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率。 6个?：产品缺陷率不超过百万分之三点四。(接近零缺陷)（1993年） 5个9：系统有效性达到99.999%，即每年系统故障时间不超过5分钟。（1998-2001) 质量体系评审（Quality System Review,QSR) 生产与运作管理 摩托罗拉的质量体系评审 始于1982年，两年一度对各事业部进行评审。 1988年修正，亦使用于外部供应商。 主要内容： 质量体系的管理和领导 新产品/技术/服务的开发与控制 内部、外部供应商的控制 生产过程的运作与控制 服务质量 预防/解决问题方法的统计分析 受控的质量测量系统 人力资源的参与 客户忠诚 软件评估指导 规范、环境与安全 生产与运作管理 国家质量奖 ?美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖 ?瑞典质量奖 鲍德里奇国家质量奖标准(1999，2000) 领导(Leadership) 125 战略规划(Strategic Planning) 85 顾客与市场重点(Customer and Market Focus) 85 信息与分析(Information and Analysis) 85 人力资源重点(Human Resource Focus) 85 制程管理(Process Management) 85 业务结果(Business Results) 450 总分数 1000 生产与运作管理 瑞典质量奖1995（一） 领导 最高经营者领导 质量管理 公众参与 信息和分析 竞争比较和水平对比 数据的使用 战略策划 战略策划过程 目标、战略和行动计划 人力资源开发 战略性人力资源开发 员工技能的提高 员工投入 褒奖和激励 员工满意度 瑞典质量奖1995（二） 过程管理 这样过程的开发 这样过程的管理 辅助性过程 与供应商的合作 环境责任 质量评审 结果 产品和服务 这样过程 辅助性过程 与供应商的合作 环境责任 瑞典质量奖1995（三） 顾客满意度 顾客的期望 顾客关系管理 对顾客的承诺 对顾客满意度的测量 结果－顾客满意度 瑞典质量奖1995（三） 顾客满意度 顾客的期望 顾客关系管理 对顾客的承诺 对顾客满意度的测量 结果－顾客满意度 瑞典质量奖1995（三） 顾客满意度 顾客的期望 顾客关系管理 对顾客的承诺 对顾客满意度的测量 结果－顾客满意度 四、质量管理改善实践 案例分析： 1、盖特斯的全面质量管理改善 2、通用电气的质量管理改进 1、请你决策 盖特斯是一家拥有15亿美元的私人制造企业，生产V型带和软管，有33家现代化工厂，雇用14000名员工。 目前，盖特斯正在实行新改革——全面推行TQM，在推行TQM过程中企业经历了曲折的过程，主要表现为采用“返回和再试”循环。 为了在工厂中更好地把握质量现实，新的称为A-1的标准条款建立起来——综合了ISO-9000，鲍德里奇和德国VDA的要求。所有美国北部的工厂都参加有关A-1标准的年会。根据取得的结果和相关的论述，公司经理总结提出下一个A-1标准贯彻执行的新目标。最后达到了突破，所有33家工厂和5个分销中心都符合了A-1标准95%以上的要求。 然而，这些还不值得为盖特斯喝彩，因为其残品率、剩废料率、不准时发货率等等还处在难于接受的水平。为什么在工厂的工序看起来全都处于受控状态时整体结果仍然不佳？经过大量艰苦细致的探究，答案终于清楚了。所有支持性程序——质量规范、订货程序、产品开发和其他程序——都有必须提高档次。一个步骤是对辅助部门免除一部分ISO-9000标准的约束。销售和市场部门以及顾客服务、采购、法律和其他一些部门的反应是“嘿”？必须使用能让辅助部门的员工更容易联系的语言重新制订标准。 同时，公司的管理人员在慢慢地筹划加快全面质量管理的工作，他们预算出准备金用以贯彻执行鲍德里奇条款，并且特别成立了一个内部小组，大约有30人，对照条款对整个公司进行评估。结果：令人不满。那些带着传统管理背景的管理官员的反应是评估肯定错了。他们又从设在休斯顿的“美国生产率和质量中心（APQC）聘请了专家小组进行同样的评估，结果基本上一样，甚至更差一些。这引起了官员们的重视。他们在休斯顿花了一个星期的时间向APQC学习TQM（全面质量管理），这一经历足以让TQM运作起来。质量被定义清楚，包括过程参与的意图。每位副总裁级的官员被分配负责一类鲍德里奇条款的贯彻。并要求获得好成绩。大概经过两个月的努力，结果还是失败了。因为，这些官