以产融结合为特色的并购战略与风险案例研究.pdfVIP

科技经济市场 经营管理 以产融结合为特色的并购战略与风险案例研究 零 （北京邮电大学经济管理学院，北京 100876） 不少央企开始搭建集团的产融结合平台，成立财务公司，控 于企业层，则专注于具有竞争力的产品体系。三者分工明确，充 股或参股银行、保险、信托、融资租赁等业务，进行产融结合实 分授权。此外，复星医药不仅花重金打造财务预算预警系统，随 践。 时掌握企业层公司状况；还每年进行投资权益审计，把它当成一 西方长期从传统金融资本理论角度分析产融结合，认为产 个待投资的陌生企业，看看它值多少钱，投资预期的计划完全没 融结合就是工业垄断资本与银行垄断资本相互渗透从而形成金 有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复星就会考虑要不要 融垄断资本的经济现象，是资本市场经营者不断追求资本增值 及时处理。 的结果。最早的产融结合案例可能是投行家摩根整合美国钢铁 复星医药也注重资本市场的周期性问题。汪群斌曾说：“在 行业，提高美国钢铁行业集中度，带来规模效应和加大研发投 资本市场好的时候，我们拼命去投资，不好的时候，我们就加快 入，促使产业升级和盈利能力提升。 产业的发展。” 本文认为，产融结合不仅是拥有实业和金融两个部门，还是 【案例分析】 利用这两个部门进行商业模式重构，推动企业扩张。本文把产融 这类产融结合十分注重资本市场周期性和产业周期性。米 结合的具体战略模式分成两类： 塔尔通过对逆周期现金并购战略与顺周期换股并购战略的结合 1 产业投资与资本经营相结合 使用，加速了公司的扩张步伐。复星医药依据资本市场周期性完 【案例1】 成产业资本和金融资本的和谐发展。医药产业与钢铁产业不同， 新一代“钢铁大王”印度米塔尔，利用逆周期现金并购结合 它周期性不明显，因而，不用过多考虑产业周期的问题。 顺周期换股并购战略，从一个“收废铁的小子”一跃而成为“钢铁 复星医药证明在中国进行这一类产融结合是可行的。目前， 产业最有远见的天才”。2008 年营业收入 1299 亿美元，产量约 复星医药的市值约260 亿元，是净资产的近4 倍。它凭借市值支 占世界钢产量的10%，并在6 个证券交易所上市或有上市公司。 撑控股、参股或扩大产能。这些医药资产在复星医药的培育下盈 在钢铁行业低谷期以现金获得超值收购。1992 年，米塔尔以2.2 利，提升复星医药的市值，又进一步促使复星发展。 亿美元买下了墨西哥政府花费22 亿美元建造的钢铁厂。随后， 并购通常为企业带来高风险。米塔尔为了隔绝东欧政治风 米塔尔在波兰以3.5 亿美元获得了4 个濒临破产的独立公司， 险，收购多是通过伊斯帕特国际公司实现的。复星医药则较好进 在捷克以900 万美元就收购了一家年产360 万吨的钢厂。米塔 行收购后的整合，控制了管理风险。组织分层授权、强文化、内部 尔向被并购企业输出技术与管理，借助当地的低廉劳动力和庞 价值审计、财务预算预警等方式都是较好的整合管理手段。 大的市场，激活企业的现金流创造能力。 2 产业与金融的现金流协同 收购来的资产开始产生稳定的现金流，此时上市能够获得 【案例3 】 高估值。1997 年，米塔尔仅仅将子公司伊斯帕特国际公司 16% 巴菲特的伯克希尔集团旗下分为三个板块：保险、股票投资 的资产上市，就融资7.76 亿美元。2004 年“伊斯帕特”反向收购， 和股权投资。保险是伯克希尔的核心业务，2006 年保险业务的 完成米塔尔整体上市，市值约为163 亿美元。